¿QUIÉN ES QUIÉN EN LAS CADENAS HOTELERAS?

La forma en la que se privilegia alguna de las distintas formas de control es una función de la estrategia de las propias empresas y del contexto y evolución del negocio turístico. A su vez, las cadenas hoteleras internacionales pueden adoptar diferentes formas de conformación empresarial y comercial. Pueden ser cadenas que se encuentran dentro de grandes corporaciones (era el caso de Cendant, que se dividió en julio de 2006, pero que en los años previos era la empresa que tenía la mayor cantidad de cuartos en el mundo bajo el control de algunas de sus marcas). También pueden ser cadenas hoteleras independientes, es decir que solo trabajan en alguna de las modalidades de la operación hotelera (Best Western, por ejemplo, que solo trabaja la franquicia).

Con el tiempo, muchas cadenas hoteleras independientes han pasado a formar parte de corporaciones que constituyen gigantescas empresas que integran hoteles con gran variedad de marcas. La dinámica comercial del negocio hotelero a escala internacional es un aspecto relevante de su evolución. Desde los años sesenta (Jiménez, 1993), son frecuentes las fusiones, adquisiciones y otras formas de alianza comercial (como coinversiones). Las estrategias asociadas a esa dinámica obedecen no solo al mercado propiamente turístico, sino también a las condiciones propias del entorno internacional en términos de estabilidad económica y financiera de los países receptores. Las estrategias individuales de las empresas en términos comerciales y financieros del negocio son, a su vez, una función de la capacidad económica y política del país donde reportan impuestos y del marco jurídico específico que les ofrece su actuación y protección. Es así que el marco regulatorio puede suponer beneficios para las empresas que se acogen a la política económica, fiscal e incluso militar del país en cuestión.

El impacto de las operaciones de cadena en el sistema turístico se reconoce como muy relevante desde diferentes perspectivas: de imagen, de posicionamiento de mercado y capacidad de negociación con los intermediarios, así como tecnológicas. Si se toma en cuenta la posición de la cadena como operadora y no como inversionista o propietaria, se puede derivar una perspectiva adicional en relación con las ventajas y desventajas de la operación en cadena, aspecto que está fuera de los alcances de este texto.

A continuación se enlistan las 15 principales corporaciones que son poseedoras de cadenas hoteleras (con sus respectivas marcas) en las dos últimas décadas

Como se muestra en el cuadro 1, para el año 2007 es Intercontinental Hotels Group la empresa líder en el control de cuartos en el mundo. Esas primeras 15 empresas totalizaban 1,1 millones de cuartos en el mundo en 1982; para 2007 eran ya de 4 millones de cuartos en el mundo, es decir, 4 veces más en 22 años (lo que significa una tasa de crecimiento medio anual del 5,8% en el periodo 1982-2004), pero constituyen empresas gigantescas: la empresa líder tiene bajo su control el equivalente a más del 15% del total de cuartos registrados en toda la república mexicana en ese mismo año. Y es evidente que ello les dota de poder y de capacidad de negociación en diferentes órdenes de la vida económica y social de las comunidades, así como entre otros importantes actores de la industria turística: las líneas aéreas y las empresas de intermediación (agencias mayoristas y operadoras).

Como se mencionó anteriormente, es de consignarse el posible efecto que se tiene en el juicio de satisfacción de los destinos derivado de la distinción del cliente y el beneficiario final de las acciones de la cadena. La OMT reconoce (OMT, 2002a, p. 47) que actualmente - de hecho, desde hace ya algún tiempo –, existen dos tipos de personas en la hotelería: a) los hoteleros y b) las personas de negocios en el sector hotelero. El primero, el hotelero, orienta sus estrategias de desempeño hacia la satisfacción del cliente, el turista, mientras que el segundo, la persona de negocios en el sector hotelero, adopta decisiones con base principalmente en consideraciones financieras inmediatas, centrándose en la rentabilidad del capital, esto es, en el interés.del inversionista, y ello puede tener implicaciones para el desarrollo de los lugares donde se asientan (es decir los destinos).

Para la última década (los años noventa), esa última diferenciación resulta relevante, por la aparición de las sociedades de inversión inmobiliaria (SII) por la adaptación del marco legal en Estados Unidos que, por la importancia de la hotelería de ese país en el mundo, han influido en el tipo de propietarios del sector y que pueden ayudar a explicar, al menos en parte la dinámica de los movimientos que se observan en los grupos hoteleros y los efectos que causan en países como México. Si bien en algún momento las SII no gozaron de popularidad en el mundo de los negocios, debido a que sus resultados bursátiles se consideraban poco concluyentes (OMT, 2002a, p. 48), actualmente se reconocen y consideran como valores más seguros. Y esta perspectiva parece haber modificado algunas estrategias de desarrollo y de negocio de las cadenas hoteleras internacionales en las que el negocio turístico, propiamente dicho, puede situarse en un lugar secundario. En el negocio, las estrategias fiscales tienen una alta prioridad porque se relacionan con el objetivo básico de la empresa: la rentabilidad y el pago de dividendos a los accionistas

De la lista de las principales cadenas, hay algunas empresas que en realidad son corporaciones propietarias de cadenas hoteleras (que a su vez tienen diversas marcas bajo su control). En su momento, ese fue el caso, por ejemplo, de Hospitality Franchise System (HFS) y de Cendant (que fueran propietarios, a su vez, de empresas de bienes raíces, arrendadoras de autos o de servicios especializados, como Resort Condominiums International, y agencias de viajes). Actualmente Intercontinental Hotels Group (con origen en Gran Bretaña y propiedad de Bass, que en su inicio fue una empresa cervecera), es una empresa cuya estrategia de crecimiento es la hotelería (3w.ichotelsgroup.com 29 de junio de 2007). Cendant (con origen en Estados Unidos) estaba muy diversificada hasta que se dividió y vendió en julio de 2006 por estrategias financieras que no fueron descritas (se convirtió a partir de ese mismo año en el grupo Whyndam que mantiene integrado el negocio hotelero y de propiedades vacacionales incluyendo RCI, que es de servicios de intercambio para los propietarios de tiempo compartido).

Actualmente, se reconoce que una estrategia fundamental de las grandes compañías es crecer con baja inversión en activos y con presencia de marca (es decir con nula o muy baja inversión en terrenos e inmuebles, aunque con inversión importante en la marca, que es lo que les da presencia y posicionamiento mundial). En el cuadro 2 se muestra la situación reciente de las formas de vinculación de los hoteles con las diferentes cadenas hoteleras y señala la importancia de sus estrategias de crecimiento corporativo.

De estos datos se pueden derivar observaciones sobre algunas estrategias básicas de la expansión de las operaciones de las diez principales cadenas hoteleras internacionales que se pueden agrupar de la siguiente manera:

Cadenas con nula o baja inversión y bajo control operativo: la modalidad de franquicia es la más importante para las diez cadenas en el volumen total de hoteles con alguna de sus marcas. Para seis cadenas representan la totalidad (o casi la totalidad) de sus operaciones: es el caso de Intercontinental, Whyndam, Choice, Best Western y Carlson Hospitality. Para tres cadenas, Starwood, Global Hyatt y Marriott, representan entre dos y tres quintas partes de su total. De las diez analizadas, Accor era la cadena con menor proporción de hoteles vincula dos en la modalidad de franquicia; a pesar de ello esa modalidad representaba casi un tercio de su total (28%).

Cuadro Nº 02 principales formas de vinculacion de los hoteles de las 10 principales cadenas hoteleras (2004 – 2006)

Las cadenas que presentan una modalidad de mayor control en las operaciones (administración o gestión y arrendamiento fijo o variable) son dos Accor y Starwood. Ambas tienen alrededor de la mitad de sus hoteles en alguna de estas modalidades. Para otras dos, Marriott y Hyatt representan alrededor de dos quintas partes de su total de hoteles (entre 37% y 43,2%). Y para Hilton e Intercontinental representan una cuarta y una séptima parte de su total, respectivamente (23,5% y 14,4%).

La modalidad de inversión en hotelería (y de control total de la operación) parece estar llegando a su fin. De hecho, la cadena francesa Accor era la única que mostraba una proporción menor en el número de hoteles vinculados en la modalidad de franquicia al tener el 22% de los hoteles en propiedad (aunque noticias recientes anuncian nuevas estrategias que modificarán esa situación).

Las razones por las cuales las cadenas han abandonado la modalidad de inversión tiene diferentes orígenes: a la importante expansión del turismo y los viajes en el mundo (el número de llegadas internacionales pasó de 25 millones en 1950 a 898 millones en 2007); b) el favorable impulso que se da a la inversión hotelera en los países con opciones receptoras; c) la experiencia de las cadenas internacionales en la operación y conocimiento de los segmentos internacionales de turismo, con lo cual la imagen globalizada de sus marcas les convierte en los receptores “naturales” de las ofertas de representación de los nuevos hoteles construidos en el mundo. Ello supone asegurar para el nuevo hotel un nombre de marca posicionada y una operación eficiente en un mercado altamente competitivo (de allí se deriva también la necesidad de las cadenas de expandirse en marcas para diferentes segmentos); d) ante este contexto de expansión de la demanda y la preeminencia de las marcas, para las cadenas resulta innecesaria la inversión de capital en hoteles, lo que favorece la expansión de las cadenas y las marcas en el contexto global, sin el riesgo financiero que implica la inversión en activos.

Estas cifras parecen expresar claramente el funcionamiento del turismo y la hotelería a escala global, porque se asegura la expansión de las cadenas hoteleras y sus diferentes marcas y, al mismo tiempo, se pretende asegurar el destino feliz de la inversión en hotelería para el propietario. Para las cadenas hoteleras internacionales no podrían existir mejores noticias. Se les busca y paga por la experiencia y el conocimiento global de las marcas que tienen (y en las que realmente invierten) y dejan que otros inviertan en las edificaciones que finalmente operarán las cadenas.

Las cadenas hoteleras en el mundo y su evolucion de su operación en Mexico al inicio del siglo XXI, Jiménez Martinez, Alfonso Jesús