CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA HOTELERA

En las empresas de Alojamiento y en hoteles, coexisten grandes empresarios con pequeñas empresas. Estas pequeñas empresas si quieren conseguir una cuota de mercado deben integrarse o agruparse con el gran empresario, es el eje de la Cadena Hotelera, dando lugar a contratos ínterempresariales.

A) Gestión independiente; Propiedad. El propietario gestiona el negocio, toma las decisiones y asume los riesgos. La empresa de alojamiento es ajena a una cadena hotelera. Para mitigar el inconveniente de la competencia con los grandes empresarios, estas pequeñas empresas buscan colaboraciones entre empresarios independientes sin integrarse en cadenas. Crean Asociación de Empresarios Independientes y/o se integran en los sistemas de reserva de las AAVV.

B) Gestión Independiente; Agrupada o Integrada. Cadena Hotelera, que engloba una gestión unificada en mayor o menor grado, a un número determinado de empresas de alojamiento con una distribución territorial más o menos amplia.
Las formulas de gestión independiente son, en grado de dependencia y pudiéndose dar varias formas de integración, las siguientes:

1) Propiedad: dependencia absoluta o integración total. La cadena Hotelera es dueña de las empresas de alojamiento sometidas a una misma gestión y dirección. (Ventaja económica)

2) Arrendamiento; contrato de arrendamiento de empresa. La Cadena Hotelera alquila el total de la empresa de alojamiento en pleno funcionamiento. El propietario es el arrendador y la Cadena Hotelera el arrendatario, en consecuencia adquiere la posesión (no la propiedad) de la empresa. Contrato ínter empresarial con una duración de 5 a 10 años.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_hotelera

Las cadenas hoteleras como formas organizativas poseen características que les pueden otorgar claras ventajas competitivas frente a los hoteles independientes. Al mismo tiempo, desde la literatura sobre dirección de empresas hoteleras también se han señalado factores que suponen aspectos negativos para este tipo de organizaciones y que pueden tener un impacto significativo en sus resultados. A continuación se exponen los aspectos más destacados de ambos conjuntos de ideas, basadas sobre todo en las repercusiones del mayor tamaño que suele caracterizar a las cadenas hoteleras frente a los establecimientos hoteleros independientes.

En los aspectos relacionados con el marketing y la comercialización, las cadenas hoteleras se sitúan en una posición ventajosa al reunir un mayor volumen de recursos que les permiten incurrir en una serie de actividades cuyo coste no es soportado por un único establecimiento. En ese sentido, la concentración de hoteles hace posible con mayor facilidad destinar esfuerzos a profundizar en procesos de investigación de mercados más amplios y a realizar actividades de segmentación (Camisón Zornoza, 1998).

Asimismo, la mayor dimensión les concede una mayor fortaleza a la hora de negociar y establecer acuerdos con los tour operadores e incluso en algunos casos con empresas de transporte, así como la posibilidad de estar presentes en los sistemas globales de distribución y en Internet (Martín Rojo, 2000) y de desarrollar sistemas centralizados de reservas (Go y Pine, 1995).

Estos aspectos son claves en un sector donde la intermediación de agentes de viaje y tour operadores es fundamental, pero a la vez, como señala Comisón Zornoza (1998), donde se observa la tendencia de que es el turista el que selecciona muchas veces su punto de alojamiento requiriendo información sobre las características y prestaciones del hotel. Con respecto a la publicidad, según Olsen, Tse y West (1992) las cadenas hoteleras disfrutan de economías de escala en el coste unitario de las campañas por el tiempo de exposición en los medios y también en la producción y distribución de los mensajes publicitarios.

La posibilidad de emplear una marca común en todos los establecimientos (o en parte de ellos) de la cadena les puede proporcionar a cada uno un nombre conocido o reconocible con mayor facilidad. La importancia de este hecho radica en que la identificación con una marca remite a unas normas estándares (Tinard, 1996) o al menos a un nivel o filosofía de servicio determinado susceptibles de atraer a los clientes.

Otro destacable ámbito en el que las cadenas hoteleras parecen aventajar a los establecimientos independientes es en la eficiencia de sus actividades. Aparte de los aspectos comerciales, otras áreas también pueden desarrollar economías de escala. Así, las cadenas hoteleras pueden lograr grandes ahorros en la compra y almacenamiento de materias primas porque pueden utilizar su poder de compra con productores y distribuidores, obteniendo precios más bajos, facilidades de pago, etc. (Cerra, Dorado, Estepa y García ,1991; Kaufmann, 1996). Incluso algunas grandes cadenas consiguen tener proveedores que les venden bajo cláusulas de exclusividad, proporcionándoles además mayores niveles de servicio (Olsen et al., 1992). La estructura organizativa generalmente más racionalizada que caracteriza a las cadenas hoteleras frente a los establecimientos independientes es otro factor básico en el análisis de la eficiencia. De este modo, la probable aparición de especialistas que normalmente desde los servicios centrales definen y optimizan aspectos productivos diseñando procesos y formas de funcionamiento operativo, así como los conocimientos necesarios y los resultados a alcanzar , contribuye enormemente a la reducción de costes. Asimismo, otras variables a destacar en este punto es la mayor propensión al empleo de tecnología avanzada que muestran las cadenas (Mestres Soler , 1999), y la reducción relativa de los gastos generales por la centralización de actividades (Cerra et al., 1991).

En cuanto a los recursos humanos, Go y Pine (1995) afirman que las cadenas hoteleras muestran claras ventajas en la formación y desarrollo del personal. A la hora de justificar la afirmación de esos autores se ha de señalar , en primer lugar , que las cadenas hoteleras cuentan con masa crítica para establecer programas de formación internos adaptados a los objetivos empresariales y dirigidos a mejorar las habilidades en los puestos actuales o a preparar a los empleados para nuevos puestos o responsabilidades. Esta formación interna, que puede llegar a convertirse en una fuente de ventaja competitiva en el sector , se diferencia bastante de la formación informal en las empresas hoteleras independientes que a menudo recurren a los programas de formación sectorial.

Muy vinculado a esta cuestión, se ha de destacar , en segundo lugar , que el desarrollo profesional de los empleados puede verse fuertemente impulsado por las posibilidades de promoción y movilidad geográfica e incluso funcional que surgen en una cadena hotelera, especialmente si se tiene en cuenta el crecimiento de la misma al incorporar nuevas unidades, lo cual supone una excelente base para motivar a los empleados. Apoyando esta argumentación, Cerra et al. (1991) señalan las mejores posibilidades de los empleados de cadenas para acceder y hacer más rápida su carrera profesional, dados el mayor número de puestos directivos y el mayor acceso a cursos de perfeccionamiento impartidos en las grandes empresas.

En lo que respecta a las cuestiones financieras, por su mayor tamaño y peso financiero las cadenas tradicionalmente han encontrado más fácil obtener financiación (ampliaciones de capital, préstamos...) que los hoteles independientes (Cerra et al., 1991; Go y Pine, 1995).
Asimismo, Tinard (1996) observa que en una cadena hotelera algunos establecimientos ‘subvencionan’ a otros en la medida en que a nivel global los buenos resultados de los primeros compensen las pérdidas de los segundos, especialmente en la medida en que hayan entrado en nuevos destinos turísticos o en nuevos segmentos de negocio.
Por último, se suele reconocer la labor de investigación e innovación que las cadenas hoteleras pueden desempeñar (Cerra et al., 1991; Mestres Soler, 1999). Estas apreciaciones tienen en cuenta la mejor posición para asumir riesgos en la que se suelen encontrar las cadenas.

Con respecto a los inconvenientes, las cadenas hoteleras también llevan asociados una serie de problemas que pueden disminuir su atractivo como formas organizativas. Así, y de acuerdo a Olsen et al. (1992), estas organizaciones tienen grandes problemas en el control de calidad de sus establecimientos debido a la dispersión geográfica. Por esta misma razón también tienen mayores problemas de comunicación, que se producen en un contexto estructural de mayor complejidad vertical y horizontal que el que caracteriza a los establecimientos independientes. Villacorta Rodríguez (2002) considera que a esos problemas, presentes en toda empresa de gran tamaño, se podrían añadir los de coordinación y motivación del personal, con lo que se hace referencia entre otros aspectos a la tendencia a observar mayores niveles de especialización vertical en los puestos.

Otro factor a considerar es la tendencia que se muestra en las cadenas a dar un trato estandarizado y poco familiar (Cerra et al., 1991), en el que el cliente puede percibir que el servicio que se le presta es en cierta manera ‘frío’ e impersonal. En ese sentido, la toma de decisiones a nivel de cadena puede no contemplar en muchos casos las particularidades de cada establecimiento, en la medida en que se limite la capacidad de decisión a los directores de departamentos adoptando un elevado grado de centralización en las mismas.

Por otro lado, Tinard (1996) destaca que el cierre o abandono de establecimientos puede ocasionar problemas en la imagen de las cadenas. En la misma línea se sitúa Villacorta Rodríguez (2002) cuando señala que las deficiencias o diferencias de calidad en sus establecimientos también dañan tal imagen contraponiéndose a los elementos positivos de la marca ya presentados, y con el importante matiz de que pueden existir elevados incentivos para que un establecimiento se comporte de esa manera (aprovecharse de la reducción de costes, etc. y compartir los efectos negativos con el resto).

Fuente. Análisis de las Cadenas Hoteleras Como forma organizativa clave en El sector turístico - Desiderio j. García Almeida • José Luís ballesteros Rodríguez • francisco j. García Monreal