lunes, 5 de abril de 2010

PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS CADENAS HOTELERAS II


4.7.- Las cooperaciones entre empresas

4.7.1.- Las alianzas estratégicas

Se considera alianza estratégica a un acuerdo de largo plazo entre empresas rivales, que va más allá de las transacciones normales de mercado, pero sin alcanzar las condiciones de un proceso de fusión (Chekitan y Klein, 1993). En el sector hotelero incluyen empresas de diferentes subsectores como proveedores, agencias de viajes, empresas de alquiler de coches, empresas inmobiliarias o instituciones financieras. Se trata del establecimiento de vínculos corporativos de especial trascendencia para compañías de reducida dimensión especialmente, porque les ofrecen protección frente a competidores reforzando su posición y permitiendo en ocasiones el crecimiento de dichas compañías, particularmente las del sector turístico, que actúan en mercados cada vez más globales

4.7.2.- La equity joint ventures como alianza estrategica.

Se trata de un acuerdo mediante el cual dos o más empresas independientes deciden crear una compañía nueva con personalidad jurídica propia, en la que las creadoras participan accionarialmente. Las joint ventures pueden tener lugar entre empresas del mismo país, llamándose joint ventures nacionales, o pueden darse entre empresas de diferentes países, lo que daría lugar a la aparición de joint ventures internacionales.

Frente a otras formas de cooperación entre empresas, en una joint venture las participantes se comprometen más al crear una nueva empresa en la que participar y dirigir, comprometiendo activos en la aventura empresarial para tratar de lograr unos objetivos. El reparto de los resultados se hará en función de las aportaciones realizadas.

Existenjoint venturesjoint ventures entre empresas situadas en distintos niveles de la cadena productiv horizontales, llevadas a cabo por empresas competidoras para operar en el mismo mercado que las creadoras. Pero también pueden darse a y la empresa resultante actuará en uno de los niveles, por lo que se hablará de una joint ventureequity joint ventures, vertical. Tal y como se ha mencionado más arriba, el sector hotelero español nos ofrece ejemplos de entre las que cabe destacar la creación del tour operador Viva Tours por parte de Sol Meliá e Iberia, hito en la historia del sector turístico español al aunar los esfuerzos de dos líderes en sus respectivos segmentos de actividad. También podemos incidir en la creación de Grubarges por parte de Barceló, FCC y Argentaria. Asimismo, encontramos el más reciente de los ejemplos por el que Sol Meliá, Barceló, Iberostar y Telefónica crearon Hotelnet, un portal B2B en Internet para el sector hotelero. La particip ación más importante en dicha iniciativa corresponde a Sol Meliá y Telefónica, que acaparan respectivamente un 24,5% de la joint ventur . Barceló aporta un 10% e Iberostar un 8%,mientras que el resto del capital se abrió a otros posibles interesados como ocurrió con AC Hoteles, Fiesta, H10, Husa, Grupo Piñero, Hesperia, Catalonia, Mac y Med Playa.

También podemos mencionar la iniciativa de Caixa Galicia, Ibercaja y Sa Nostra que se han aliado con el tour operador alemán Condor y Neckerman (C&N) para crear inversora de Hoteles Vacacionales, S.A. Por último, cabe mencionar el caso de Iberostar y Neckerman, que hace ya algún tiempo crearon la empresa conjunta Hispano Alemana de Management Hotelero, S.A, en la que participan al 50%, dedicada al negocio hotele ro, o un caso similar como es la creación de la empresa Riusa II, S.A. por parte de Riu y el también tour operador alemán TUI, para dedicarse también a la actividad hotelera, al igual que el caso de este mismo operador internacional (TUI) al formar con la cadena hotelera Grupotel la joint venture Grupotel II. Asimismo, existen ejemplos de

joint venture internacionales en las que hoteleras españolas han buscado sinergias con empresas de los países a los que se dirigían en su proceso de internacionalización. H 10

Hoteles realiza su primera incursión internacional mediante la compra del 60% de una sociedad dominicana propietaria del complejo.

Blau Hoteles adquiere el 51% de la propiedad de su primer complejo hotelero en el extranjero en República Dominicana. Vista Sol se asocia con un inversor italiano en su primer proyecto de inversión en la República Dominicana.

Ramón (2002b y 2002c), al explicar la incidencia de la fórmula joint venture en la internacionalización de las empresas hoteleras, afirma que la inversión directa en forma de joint venture es utilizada por las empresas españolas de forma casi exclusiva para las primeras incursiones internacionales a destinos culturalmente cercanos y por parte de empresas con intereses gestores y patrimoniales.

El caso de la creación de la cadena Excellence Hotels & Resorts para abrir hoteles en el Caribe es fruto de la colaboración entre Prinz Hoteles y Viva Hotels, ambas cadenas españolas con afán internacionalizador canalizado a través de dicha joint venturejoint venture con Cubanacan, empresa perteneciente al Estado cubano, que asume el 50% del capital de la nueva empresa y con un empresario español que ha invertido en numerosos proyectos turísticos en Cuba, Enrique Martinón, que controlaba el 15% del proyectoPosteriormente, llegan los pactos con otras empresas públicas cubanas como Gaviota y Gran Caribe, para desarrollar más proyectos hoteleros en la Isla. Por su parte, Blau Hotels constituyó la sociedad mixta Cubanablau, S.A., al 50% junto a Cubanacan para construir varios hoteles en Cuba, a cambio de quedarse con la gestión de dichos establecimientos durante 50 años. La entrada de Barceló en Cuba de la mano de Grubarges para construir un hotel en la isla tiene lugar a través de un

No directamente vinculada con el negocio hotelero pero sí con el hostelero está la operación de NH Hoteles, que se alió con Caja Madrid para la creación de una nueva empresa conjunta, Ahora, S.L., para la explotación de restaurantes

4.8.- Crecimiento contractual

4.8.1.- Las franquicias.

Es una fórmula de cooperación entre empresas mediante la cual el franquiciador cede a los franquiciados el derecho a la comercialización de determinados productos y/o servicios, a cambio de determinadas compensaciones económicas. El sector hotelero ha sido referencia en la incorporación de la franquicia a su negocio, introduciendo a través de esa modalidad de cooperación, hoteles nuevos y ya existentes a una red de establecimientos que operan bajo la misma marca y método productivo empresa que concede la franquicia o franquiciador debe tener una buena reputación e imagen corporativa por lo que su modo de proceder al frente del negocio hotelero y su marca es anhelada por otras empresas que disponen o van a disponer de un establecimiento hotelero. Mediante un acuerdo con la primera, estas últimas pueden convertirse en franquiciadas. La relación está sometida a evaluaciones periódicas por parte del franquiciador que velará por mantener el respeto adecuado a sus señas de identidad y la organización adecuada, según sus estándares, del proceso productivo.

Una de las cadenas hoteleras pioneras en la utilización de franquicias fue Holiday Inn, hoy integrada en Six Continents PLC. La cadena, en su afán por expandirse rápidamente en el mercado estadounidense, optó por los contratos de franquicia que le ofrecían esa posibilidad de crecimiento más dinámico. La estrategia de adquisiciones ralentizaba el ritmo de expansión por ser mucho más gravosa para la compañía. En la actualidad, las cadenas que han apostado por la expansión vía franquicia son las que han demostrado mayor capacidad de crecimiento. Así, las siete cadenas hoteleras más grandes del mundo por número de habitaciones son a su vez las siete mayores franquiciadoras.

La fórmula, muy extendida entre empresas anglosajonas, especialmente estadounidenses, no ha tenido el mismo impacto en Europa. En particular, las cadenas hoteleras españolas han venido basando su estrategia de crecimiento esencialmente en la propiedad de los establecimientos hoteleros de su cartera, si bien cada vez son más permeables ante otras modalidades de expansión, incluida la franquicia. Cadenas como Sol Meliá vienen utilizando discretamente esta modalidad de expansión desde 1988 hasta registrar en 2002 un 12% de franquicias en su cartera de hoteles y poco más del 9% de sus habitaciones se incorporan al grupo bajo esta modalidad. Por su parte, Barceló incorporó la fórmula en 1998 para su división de viajes, y muy recientemente, en 2002, para su negocio de hoteles, siendo Malta el primer destino en el que se planteó experimentar la fórmula de la franquicia, habiendo firmado contratos con posterioridad en Túnez y Marruecos.

Riu también se suma recientemente al grupo de las cadenas españolas interesadas por franquiciar establecimientos hoteleros, iniciando las operaciones de franquicia, como Barceló, en los mercados exteriores, eligiendo también Marruecos, así como Bulgaria Riu no descarta utilizar la modalidad de la franquicia en España, incluso más intensamente que en el exterior. En la actualidad, sus focos de atención para la franquicia son Andalucía y Canarias, preferiblemente en establecimientos que operan bajo la modalidad de resort y régimen de todo incluido. Por su parte, Iberostar no ha firmado ningún cont rato de franquicia hasta el momento pero mantiene una posición abierta al surgimiento de oportunidades en ese terreno, no descartando la posibilidad de firmar algún contrato. Sin embargo, cadenas como AC Hoteles vienen manifestando su resistencia a crecer recurriendo al contrato de franquicia, declarando su falta de interés por este tipo de expansión que menoscaba, a su juicio, la capacidad de control de la empresa sobre sus establecimientos

4.8.2.- Management contract o contrato de gestion

Un cont rato de gestión hotelera es esencialmente un acuerdo entre las compañías propietaria y gestora donde esta última explota el hotel (EIU, 1995). Se podría decir que a través del acuerdo, una cadena hotelera se obliga a gestionar un hotel, en nombre y por cuenta y riesgo del titular del establecimiento (Pérez Moriones, 1998). El propietario del inmueble no toma ninguna decisión de tipo operacional, pero asume responsabilidades relativas al capital y asume el riesgo de la operación, el servicio de la deuda y la s responsabilidades del capital circulante (Eyster, 1993), por lo que recibe beneficios residuales después de gastos. “El contrato de gestión ha entrado de lleno en las operaciones hoteleras, invadiendo el terreno abandonado del arrendamiento” (Martorell y Mulet, 2003 p. 115).

De nuevo las primeras incursiones de las cadenas hoteleras en una nueva modalidad contractual las encontramos en Estados Unidos con el caso de la cadena Hyatt en los años setenta. El nivel alcanzado por los precios de los terrenos y los de la construcción, así como un panorama poco favorecedor para endeudarse por el incremento de los tipos de interés hipotecarios, lleva a la compañía a experimentar con el contrato de gestión, lo que le permite trasladar el riesgo de la inversión al propietario del inmueble, así como intensificar la capacidad de crecimiento de la cadena y conseguir economías de escala.

Hilton Hotels Corporation apostó por los contratos de gestión. Incluso decidió la venta del 50% de seis de sus hoteles de mayor capacidad a Prudencial Insurance Company of America en 1975 y continuó operando sus hoteles mediante un contrato de gestión. Con los ingresos obtenidos por la venta disminuyó su riesgo y parte de su deuda a largo plazo, por lo que se saneó financieramente la compañía.

En la actualidad, siguen siendo compañías americanas las que se sitúan muy por delante del resto en la formalización de contratos de gestión. En general, se observa que las cadenas que han apostado por esta fórmula no han experimentado el crecimiento de las que han optado por la franquicia como vía de expansión. Cinco de las cadenas líderes en contratos de gestión están entre las diez más grandes del mundo por número de habitaciones. En la actualidad, la cadena líder mundial en contratos de gestión es Marriott International, cuya rápida expansión comenzó en 1995 al adquirir el 49% de las acciones de la prestigiosa cadena hotelera Ritz Carlton Hotel Company, mientras en 1996 adquiría Renaissance Hotels y duplicaba su capacidad fuera de Estados Unidos.

Por la parte europea, el mejor ejemplo sería el de Accor, que posee más de 500 hoteles en contrato de gestión. En España, lejos de esa realidad, de nuevo aparece Sol Meliá liderando el sector si consideramos que es la cadena española que está percibiendo más nítidamente la importancia de los contratos de gestión y apostando por ellos, siendo en estos momentos su principal estrategia de crecimiento –más del 48% de las habitaciones del grupo están operadas bajo esta modalidad- , debido fundamentalmente a la incorporación en el año 2000 de los hoteles de la cadena Tryp, todos ellos operados bajo esa forma contractual.

4.8.3.- Arrendamiento hotelero.

Contrato de arrendamiento consiste en el alquiler de un negocio hotelero por un periodo de tiempo, normalmente no inferior a tres años y susceptible de prórrogas automáticas. El objeto del contrato no es el establecimiento con sus instalaciones y pertenencias, sino el negocio que en él se desarrolla. El arrendador suele asumir el mantenimiento del establecimiento en las mejores condiciones mientras que el arrendatario es habitualmente una cadena hotelera que asume el proceso productivo y la identidad corporativa del hotel, encargándose de las reparaciones necesarias para la conservación del inmueble y sus instalaciones durante la vida del contrato.

La fórmula de arrendamiento puede evolucionar hacia el leasing, normalmente sucede cuando la duración del contrato es de medio plazo, para que el arrendatario tenga opción de compra al final del contrato. NH Hoteles ha declarado su preferencia por este tipo de contratos, así como por la propiedad. Sol Meliá también los ha utilizado, representando algo más de un 13% de sus habitaciones. La empresa creada en 2001 por ex directivos de Tryp, High Tech Ho teles, basa su estrategia de crecimiento en el arrendamiento y los contratos de gestión, no siendo propietaria de ningún establecimiento.

4.8.4.- Propiedad.

Se trata de la adquisición total o parcial del establecimiento hotelero. Su ventaja fundamental reside en el control que el propietario ejerce sobre el establecimiento de su propiedad, sobre todas las decisiones que le afecten y por tanto, todos los beneficios recaen en el propietario. Pero también todos los riesgos, comprometiendo asimismo muchos recursos financieros que son imprescindibles en esta estrategia de crecimiento, prácticamente inviable si hay que afrontar un crecimiento rápido, por lo que muy probablemente si hubiera sido la apuesta de las grandes cadenas internacionales, su capacidad de crecer se habría visto comprometida. Es, por tanto, la estrategia de crecimiento más lenta, menos rentable y tiene un enorme riesgo operativo y financiero.

Sin embargo, ha sido la fórmula preferida por buena parte de las cadenas hoteleras españolas, entre las que se encuentran Riu, Fiesta, Hesperia, NH Hoteles y AC Hoteles. Sol Meliá nunca ha abandonado dicha estrategia y aún hoy afecta al 28% de su cartera de habitaciones. También ocurre en el resto de Europa donde las cadenas más importantes como Accor han basado su expansión, al menos en las etapas iniciales, en la propiedad de sus establecimientos. Bien es cierto que la propia Accor anunció para 2002 la apertura de más de 200 establecimientos, reduciendo las inversiones del grupo frente al ejercicio anterior, gracias a su apuesta por las franquicias y los contratos de gestión.

En Estados Unidos, Hilton Hotels Corporation ha ido prescindiendo de hoteles en propiedad, representando ahora sólo una pequeña parte en su cartera. Starwood Hotels & Resorts también conserva en propiedad algunos establecimientos.

4.8.5.- El branding.

Representa una fórmula de crecimiento basado en una marca o marcas que permiten la fidelización de la clientela. Así, las empresas que desarrollan una marca con una intensa fidelidad están en cierto modo, aisladas de los efectos promocionales de los competidores (Kotler, 1996). El prestigio de una marca es un elemento clave para la expansión internacional de una cadena, especialmente a través de contratos de franquicia y gestión, ya que resulta más sencillo llegar a un acuerdo con los propietarios de los hoteles.

Si una marca es identificada con unos parámetros de servicio y gestión internacionalmente, la expansión de la cadena es más fácil en los mercados internacionales. Quizás así se explicaría la escasa internacionalización de cadenas como Cendant Corporation, primera cadena del mundo por número de habitaciones, o Choice Hotels International, también entre las primeras. Ambas carecen de una importante marca internacional. Se trata de una de las grandes debilidades del sector hotelero español que no ha dado con la estrategia adecuada para garantizar una buena penetración de sus marcas. Quizás NH Hoteles, apostando por una única marca para todos sus establecimientos ha conseguido o trata de hacerlo, la fidelización de muchos de sus clientes. En realidad, se trata de una preocupación creciente entre las hoteleras españolas.

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