PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS CADENAS HOTELERAS.

4.1.- Estrategia de especialización

Seguida por varias cadenas hoteleras españolas, entre las que se encuentra Sol Meliá apostando por el negocio hotelero e incluyendo en el ámbito del mismo un conjunto de actividades que mejoraran el producto final, el servicio hotelero. En general, se trata de intensificar el esfuerzo realizado concentrando los recursos en una actividad que configura su campo de actuación.


4.2.-Estrategia de diversificación

Llevaría a la compañía a dedicar sus recursos actuales al desempeño de varias actividades, ampliando su campo de actuación. Puede adoptar diversas formas, convirtiéndose en concéntrica u homogénea nuevas actividades que están relacionadas con las existentes- o bien en conglomeral bajo la idea de ausencia total de relación entre las actividades nuevas y las ya existentes-. Esta estrategia está poco arraigada en España y existiría algún ejemplo de difícil clasificación que podría mencionarse como es el caso del grupo Marsans-Spanair, al que también podríamos ubicar en el apartado de integración vertical. Quizás en la línea diversificadora estarían incluidas iniciativas como las de Sol Meliá, Occidental (a través de Allegro), Rui, Barceló, Hesperia y Hotetur, entre las que son objeto de este estudio, además de Confortel. Todas participan de la incursión en actividades que integran hotelería y tiempo compartido, aunque de forma incipiente, si bien cabe suponer que su campo de actividad puede ampliarse, al menos en España, por el desarrollo reciente del negocio de la multipropiedad. Una referencia internacional de este tipo de estrategia es la cadena Hilton Hotels Corporation, ya que es identificada como una de las más especializadas, tratándose de una hotelera “pura” desde 1998, se dedica también al negocio del tiempo compartido

4.3.- Integracion vertical

Se caracteriza por orientar al grupo empresarial que la sigue hacia la realización de múltiples actividades correspondientes a una misma cadena de producción de un bien, desde la obtención de materias primas hasta la comercialización y distribución del producto final

Es interesante el estudio de esta estrategia de crecimiento por tratarse de la opción a la que han recurrido para su organización grupos emblemáticos de turismo español, entre los que se encuentran algunas cadenas hoteleras de carácter multinacional.
Recurrimos a las modalidades de integración vertical expuestas por Suárez y del Valle en 2002 para el sector turístico español. Son las tres siguientes:

- Integración vertical entre proveedores y productores: se produce cuando en la elaboración de su propio producto específico se agrupan varios procesos necesarios para la producción del bien o servicio final.
- Integración vertical entre los productores finales: en este caso el producto o servicio final incluye varios servicios o productos proporcionados por empresas del mismo grupo para realizar una oferta conjunta y diferenciada de los competidores
- Integración vertical en el canal de distribución: se daría en el caso de que una empresa que pertenece a un canal de distribución adquiere a otra del mismo canal.

En los dos últimos casos podría tratarse también de una diversificación productiva frente a una integración productiva para dar una más completa satisfacción a las necesidades del cliente final o turista.
Parece posible apuntar que en España el crecimiento de los grandes grupos turísticos nacionales se ha llevado a cabo para satisfacer de forma global al cliente, al proporcionarle un servicio más amplio, más que en una decisión de diversificación, ya que la propia comercialización del servicio ha sido planteada desde un carácter integral para suministrar un servicio integral. Suárez y del Valle (2002) apuntan en la misma dirección y establecen una comparación con alguno de los grandes grupos turísticos internacionales como TUI, que pertenece al grupo industrial Preussag (energía y materias primas). Los autores plantean ejemplos del sector turístico español con distintas modalidades de integración vertical como es el caso del Grupo Globalia, el
Grupo Iberia, Grupo Iberostar, Grupo Marsans- Spanair y Grupo Barceló.

El grupo Iberostar, que opera en el sector hotelero (Iberostar Hotels & Resorts), agencias minoristas, mayoristas, receptivo, vuelos chárter y servicios aéreos además de participar en diversas iniciativas con otras compañías del sector turístico. Iberostar parte inicialmente de la actividad estrictamente hotelera y se ha integrado verticalmente hacia delante en el canal de distribución con agencias minoristas y mayoristas (Iberostar y
Viajes Iberia). También presenta integración vertical entre productores al introducirse en el mercado aéreo con Iberworld.

El caso de Barceló fue inicialmente una integración hacia delante en el canal de distribución, mediante la incorporación de actividades de intermediación, además de proporcionar transporte marítimo (Naviera Tambor) y aéreo (Bávaro Sunlight). También su vinculación con Barceló Construcción permite apreciar una integración hacia atrás, ya que se trata de la compañía responsable de la construcción y el mantenimiento de los hoteles del grupo. El grupo Barceló, que integra diferentes actividades más allá de la hotelera (Barceló Hotels & Resorts), ha realizado incluso alguna incursión en actividades que nos llevarían a la fórmula estratégica de la diversificación, como es su participación en un medio de comunicación escrito.

El paso más llamativo en la historia reciente de la compañía es su acuerdo con la británica First Choice, operadora de viajes con la que Barceló firmó en 2000 un acuerdo estratégico que supuso la fusión de la división de Viajes Barceló con el grupo turístico internacional. Así, Barceló pasó a controlar una importante participación en el capital del nuevo grupo integrado, pasando a ser accionista de referencia del mismo, que cotiza en la Bolsa de Londres y ocupa uno de los puestos destacados en el ranking europeo de tour operadores

El caso de Marsans- Spanair presenta integración en el canal de distribución pero también entre proveedores y productores de servicios. Integra hoteles, líneas aéreas y transporte terrestre (Travel Bus y Trapsatur), además de integración con intermediarios mayoristas y minoristas, también en el canal de distribución. Sin embargo, a falta de profundizar más en el grado de control, parece que el caso de Marsans es un ejemplo se combinación de situaciones de relación entre empresas al margen de la integración vertical, ya que la independencia con la que se toman algunas decisiones de producción y comercialización en algunas empresas del grupo cuestiona la propia integración del mismo (Suárez y del Valle, 2002).

Por su parte, la creación de la joint venture Viva Tours a iniciativa de Sol Meliá e Iberia también es un ejemplo a mencionar así como otra iniciativa en la que también es protagonista Sol Meliá al entrar en el portal AOL Avant, como proveedor exclusivo de productos de ocio y viajes, con la creación de meliaviajes.com

4.4.- Integracion horizontal

Se trata de la situación en la que varias empresas del mismo ámbito y estadio productivo, suman sus esfuerzos para alcanzar un nivel de concentración mayor en su sector productivo, convirtiendo competidores en aliados para ejercer su poder de mercado sobre proveedores y clientes. La propia organización en cadenas hoteleras de varios establecimientos hoteleros podría responder a esta fórmula organizativa.

El crecimiento de las cadenas adquirió un impulso especial durante y con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial y comenzaron a desarrollarse especialmente en Estados Unidos cadenas como Hilton Corporation que basaban su estrategia de crecimiento en la adquisición de hoteles ya existentes, sin abordar apenas nuevas construcciones. Es bien sabido que en cierto momento en que el desarrollo del turismo en España era incipiente, la proliferación de hoteles independientes fue la opción predominante para atender a una demanda creciente. En concreto, durante las décadas de los cincuenta, sesenta e incluso buena parte de los setenta, muchos profesionales de otros campos y especializaciones acabaron convirtiéndose en hoteleros. Vila Fradera (1986, pp.215- 217) se refería al “fenómeno aluvión” Pero, de la misma manera que los transportistas entraron en el campo de las agencias dando vida a las mayoristas, los constructores de edificios no tardaron en hacerse hoteleros y apartamentistas... El boom de sus negocios no sólo paralelo, sino inmediatamente anterior al de los muchas veces improvisados hoteleros y al ve r que éstos comenzaban a ganar dinero –aunque empezaban a deber mucho también a los tour operadores extranjeros- decidieron pasarse al nuevo y prometedor cultivo”.

Con el tiempo la excesiva fragmentación de la oferta hotelera y la necesidad de afrontar de forma independiente por parte de cada hotelero la adopción de medidas correctoras como la mejora de las instalaciones, la capacitación de los empleados, la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación en el establecimiento, la excesiva dependencia frente a los tour operadores, entre otras, lleva a soluciones por la vía de la asociación, la alianza, la fusión o la adquisición por un comprador mejor preparado para hacer frente a los retos pendientes.

Sol Meliá ha protagonizado una importante operación reciente de integración horizontal mediante fusiones y adquisiciones al comprar Tryp y consolidarse como el gran grupo hotelero en España y convertirse en unos de los diez más importantes del mundo. Con anterioridad, analizando la trayectoria de Gabriel Escarrer, fundador del grupo, hay otras operaciones de similar índole, que han supuesto un gran impulso en la expansión del grupo, como es la compra de Hoteles Meliá y la de los hoteles que pertenecieron en su momento a Rumasa, en el proceso posterior de reprivatización. Por su parte la cadena
NH Hoteles ha tomado una participación minoritaria en la cadena de hoteles italiana Jolly, primer paso en su expansión europea, siguiendo en la misma dirección con las operaciones más recientes de Krasnapolsky y Astron –a través de fusiones y adquisiciones las dos últimas-.

4.5- Integracion diagonal

Bajo esta fórmula de integración las empresas participan en actividades relacionadas con el afán de reducir costes y acercarse a sus consumidores. El desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación favorece la integración diagonal de las empresas ya que su utilización permite identificar más fácilmente a su grupo de consumidores e integrar la producción de los servicios ofrecidos.

En el ámbito hotelero español, Barceló también es aquí una buena referencia por haber protagonizado en 1998 una joint venture con Argentaria y Fomento de Construcciones y Contratas. La nueva empresa hotelera resultante fue Grubarges, que abarcaría todo el proceso productivo de la actividad hotelera, la dirigida al cliente final, aprovechando la complementariedad de las actividades de las tres empresas. FCC, a través de su filial Grucycsa se encargaría de la construcción de hoteles que pasarían a formar parte de la cadena, Argentaria se encargaría de la financiación de los proyectos, aportando asimismo la actividad de la inmobiliaria Gesinar (tenía nueve establecimientos), mientras Barceló se encargaría de la gestión de los hoteles (aportando de entrada dos a la nueva sociedad Grubarges).

Otro caso a presentar sería el de NH Hoteles, que planteó una OPA sobre la totalidad del capital de la inmobiliaria Sotogrande. Asimismo, NH mantiene una alianza con otra inmobiliaria, el grupo americano Equity Internationa l, para el desarrollo conjunto de proyectos en América Latina. Por su parte, la cadena Occidental se ha rodeado de socios financieros, como La Caixa y Mercapital, dándoles entrada en su accionariado.

4.6.- Fusiones y adquisiciones

La fusión es el acuerdo de unión entre dos o más empresas para crear una nueva a la que aportan todos sus recursos, disolviendo las empresas anteriores. En la adquisición una empresa compra una participación de otra suficientemente amplia como para dominarla o bien compra la totalidad de dicha empresa, quedando abierta la posibilidad de que ambas conserven su personalidad jurídica. En cuanto a la absorción se produce una adquisición y desaparece la empresa adquirida, cuyo patrimonio recae en manos de la adquirente, que suele conservar su identidad. Desde el punto de vista del análisis estratégico serían opciones análogas. En efecto, a este respecto, algunas empresas españolas han protagonizado operaciones de gran envergadura en el terreno de las fusiones y adquisiciones de empresas hoteleras, ocupando las primeras posiciones por volumen entre las operaciones realizadas en 2000

La operación de NH Hoteles con Krasnapolsky, la de Occidental con Allegro, la de Sol Meliá con Tryp y la de Barceló con Hampstead Group son los ejemplos a los que nos estamos refiriendo. Unos meses después de la operación mencionada, NH Hoteles compró la cadena alemana Astron, en concreto se hizo con el 80% de su capital, con opción a acceder al 20% restante. Una operación más pequeña, anterior pero también interesante es la que desarrolló Sol Meliá en Croacia al adquirir el 100% del capital de la empresa Croatian Hotels & Resorts Management y que convierten a Sol Meliá en la cadena hotelera más importante en Croacia al acaparar aproximadamente el 50% de las plazas hoteleras del país.

Las cadenas hoteleras con marcas prestigiosas pueden financiarse a un coste de capital más bajo que el de sus competidores con marcas más débiles, hecho que ha provocado el lanzamiento de numerosas OPAS de las primeras sobre las segundas (Martorell y Mulet, 2003). Sin embargo, en el caso planteado entre NH Hoteles y Hesperia, la situación parece justo la contraria, con Hesperia, marca más débil intentando controlar a
NH. Incluso cierta similitud con esta última podría encontrarse en las operaciones realizadas antes entre NH Hoteles y sus competidoras europeas Krasnapolsky y Astron (marcas más fuertes en Europa que NH en el momento de la compra). De hecho, se han producido una serie de operaciones de estas características de gran trascendencia para las empresas españolas implicadas, quizás todavía pocas en número, pero para las que dichas operaciones en las que han sido protagonistas han significado un fuerte impulso en su trayectoria de expansión internacional.

Ramón (2001) hace un repaso a la literatura existente sobre fusiones y adquisiciones, aplicable al sector hotelero. Las inversiones con el objeto de adquirir activos intangibles creados, como know how o imagen de marca, tienden a materializarse a través de adquisiciones (Campa y Guillén, 1996a, 1996b). Por otro lado, el proceso de internacionalización de una empresa a través de adquisiciones aporta a la empresa entrante en el mercado extranjero un conjunto de recursos no disponibles en el mercado local, a un menor coste que el de llegar al mercado extranjero en solitario, partiendo de cero (Cuervo, 1999). Para el sector hotelero, las razones para afrontar una adquisición vienen de la necesidad de llegar al mercado global más eficientemente, explotando mejor los avances tecnológicos, protegiendo o consolidando sus posición actual en el mercado, diversificando su gama de activos o evitando que sea un competidor quien adquiera activos capaces de mejorar su posición competitiva (Kundu, 1994). Para Wilson (1988), las empresas caracterizadas por una elevada diversificación productiva, limitada experiencia exterior y reciente implantación en países desarrollados son más susceptibles de expandirse a través de adquisiciones. Por su parte, Myro (1999), apunta que los determinantes de los procesos de fusiones y adquisiciones vienen ligados a las necesidades de reestructuración empresarial, de productos, procesos, mercados y localizaciones, ante un entorno crecientemente competitivo, explicando una buena parte de las adquisiciones transnacionales. El estudio realizado para el sector hotelero en
Estados Unidos por Kim y Olsen (1999) prueba que la reciente ola de fusiones y adquisiciones que tiene lugar en el sector responde en primer lugar a un objetivo de crecimiento, aunque no fue así en los primeros años del decenio de los noventa, cuando se vivió un proceso de sucesivas operaciones de fusión y adquisición motivado por recortar costes a través de reestructuraciones empresariales. Por todo ello, se intuye un carácter dinámico en las motivaciones que determinan los procesos de fusión y adquisición empresarial.

Parece imperar en la actualidad la motivación de la creación de valor para la empresa (Cuervo, 1999) No hace mucho tiempo, la palabra clave en los círculos de la alta direcció n era “reestructuración”. Ahora, es “crecimiento”. Sin embargo, no se trata de cualquier tipo de crecimiento. Lo que los altos directivos quieren conseguir es el crecimiento sostenido y rentable (Seurat, 2000). Ya lo apuntan Kim y Mauborgne, (1997) en su estudio en el que afirman que el corazón del sistema se denomina“innovación de valor”. Sin innovación de valor, no se puede soportar un crecimiento sostenible.

¿Qué es la innovación de valor? Seurat (2000) aduce que es un nuevo análisis de la forma de volver a combinar la cadena de valor de la empresa de modo que se genere un valor exclusivo que sea reconocido por el cliente, para lo que se emplean tres instrumentos de puesta en práctica: la matriz PMS, la curva de valor y el proceso justo (Kim y Mauborgne , 1997). “La innovación de valor es, en sí misma, una reacción contra el modelo de ventaja competitiva de Michael Porter. Cuando Porter escribió su clásico a principios de los años ochenta, nos encontrábamos en un período de recesión y estancamiento. En aquella época se jugaba a la participación en el mercado, el bajo coste o la diferenciación y la ventaja competitiva: observar a los competidores, tratar de ganarles, tratar de ser mejor que ellos, diferenciarse, tener un coste bajo, desarrollar una cadena de valor exclusiva, etc. ¿Qué hicieron las empresas? Todas se lanzaron a ofrecer más, a mejorar, a ser más rápidas y a hacer evaluaciones competitivas. Sin embargo, después cayeron en la trampa competitiva: si todo lo que se intenta hacer es dar otra vuelta de tuerca a los procesos, se acaba pasándose de rosca” (Seurat, 2000, p. 9).

Por supuesto, no se puede dejar de observar a los competidores. Pero tampoco se puede tratar de imaginar siempre dónde va a ir el mercado atendiendo a lo que hacen los competidores. Se debería tratar de ofrecer a los clientes soluciones novedosas, darles una respuesta a preguntas que no han planteado. Ése es el valor de la ruta de la innovación. Reconocer que la innovación de valor es una aportación esencial de la empresa convierte a esa innovación en una capacidad básica que le permitirá financiar su vía al futuro en la Economía del Conocimiento del siglo XXI. (Seurat, 2000).