Las empresas turísticas están acometiendo, en estos últimos años, importantes procesos de innovación, tanto de productos y servicios como tecnológicos. Este proceso se debe ver acompañado por los necesarios cambios que tienen que acometer en sus estructuras organizativas, en función del análisis de su cadena de valor y del provecho que puedan obtener del conocimiento que logren captar de las necesidades de sus clientes. Ante este planteamiento, se propone la adopción de estructuras organizativas hipertrébol que combinan la estructura hipertexto con la filosofía de la estructura en trébol.
No cabe duda que múltiples y continuos cambios han afectado al sector turístico durante estos últimos años. Basta con echar la vista atrás para comprobar que hasta hace bien poco la única forma de abrir una puerta en un hotel era a través de una llave tradicional -normalmente muy pesada y aparatosa, para que el cliente no olvidase dejarla en la recepción-, la única forma de reservar un billete aéreo era acercarse a una agencia de viajes -normalmente la más próxima a su domicilio-, la única forma de conocer, anticipadamente, un destino turístico era comprarse una guía editada en papel, -muchas veces completamente obsoleta-, la única manera de conocer un hotel, antes de estar físicamente en él, era ojeando un folleto editado por una mayorista, la única fuente de energía eléctrica de la que podía abastecerse un hotel era a través de la red ordinaria o, como mucho, de un grupo electrógeno, y un largo etcétera. Actualmente, la mayor parte de las puertas de los hoteles se abren con una tarjeta magnética, un porcentaje, ya representativo, de billetes de avión son comprados electrónicamente, buena parte de los clientes que van a visitar un destino turístico, o que desean alojarse en un hotel, visitan sus páginas web y los grandes hoteles cuentan con una importante planta de cogeneración y de ósmosis.
Todos estos cambios han supuesto un importante proceso de innovación tanto tecnológica como de producto o servicio. Algunas veces, este proceso ha surgido de las propias necesidades de las empresas del sector, debido a que ellas eran las máximas beneficiadas de estas innovaciones -quizás el caso más representativo haya sido el de la tarjeta magnética, aliviando enormemente las tareas de la recepción-, y otras ha sido el cliente el que se ha anticipado y ha demandado esta innovación -el hecho de poder acudir a una página web de un hotel o de una compañía de transporte cada vez era más demandado por los clientes-. Sea cual fuere el origen de estas innovaciones, todas ellas se enmarcan en una clara línea estratégica que ha sido adoptada por la inmensa mayoría de las empresas turísticas.
Sin embargo, en buena parte de los casos la transformación de la oferta hotelera, que se ha visto acompañada por importantes innovaciones, no se ha visto respaldada y apoyada por los oportunos cambios en la gestión y, de forma más concreta, en la estructura organizativa de estas empresas. No obstante, las empresas turísticas, para ser más competitivas, deben poseer unas nuevas estructuras organizativas flexibles que les permitan enfrentarse al nuevo reto estratégico que se les presenta, adaptándose a las nuevas exigencias emanadas del sector turístico. Si estas empresas no se estructuran convenientemente e introducen profundos e innovadores cambios en sus estructuras organizativas, las estrategias que puedan llegar a formular no se van a sustentar en unos cimientos estables.
El futuro de las nuevas estructuras organizativas turísticas debe partir, por un lado, del análisis de la cadena de valor, tanto de la propia empresa turística como del cliente, y, por otro, del provecho que estas empresas obtengan del conocimiento que puedan lograr de las necesidades de sus clientes. Ambos deben ser los pilares sobre los que se sustente la innovación organizativa de las empresas turísticas (ver gráfico 1)
Por lo que respecta al primero de ellos, del análisis de la cadena de valor se puede colegir que existe un conjunto de actividades, que tradicionalmente eran realizadas por la propia empresa, y que, sin embargo, puede resultar conveniente que sean realizadas, por no generar valor o por no formar parte del core business, por otras empresas, que incorporen mayor eficiencia, reduciendo, a la vez, sus costes fijos y, si es posible, los variables. También se puede deducir que las relaciones laborales tradicionales han quedado obsoletas y que la estacionalidad de la actividad turística obliga a otro tipo de estructura de plantilla que incorpore personal fijo en una serie de actividades y personal a tiempo parcial o con otro tipo de contratos más flexibles, en otras. Además, en el negocio turístico existen una serie de servicios, que tradicionalmente eran ofrecidos por empleados de estas empresas, y que, gracias al imprescindible apoyo de las nuevas tecnologías, pueden ser obtenidos por el propio cliente en régimen de autoservicio.
En cuanto al segundo de ellos, se resalta la importancia que actualmente tiene para las empresas del sector turismo el hecho de conocer las necesidades y gustos de sus clientes. En unos momentos en los que se ha incrementado enormemente la competencia, debido al importante incremento de la oferta turística y a un cierto estancamiento de la demanda, se hace imprescindible ajustarse, con sumo detalle, a las necesidades de los clientes. En este contexto, la fidelización de la clientela va a ser un mecanismo de supervivencia imprescindible. Pero, para gestionar adecuadamente el conocimiento, es necesario que las empresas turísticas lleguen a aprender de sus relaciones con los clientes. Por ello es necesario incorporar procedimientos que permitan captar este conocimiento para posteriormente, gestionarlo adecuadamente.
