CALIDAD HOTELERA

La calidad Hotelera es el valor añadido por excelencia que un hotel ofrece a sus clientes, y aunque el trato humano se perfila como el factor más influyente al evaluar un establecimiento, la realidad es que la calidad depende de múltiples y variados factores.
Debemos tomar en cuenta que el cliente conoce muy bien la calidad de un hotel por lo que un establecimiento hotelero no debe permitir que el nivel de calidad baje, de esta manera la mejora dentro de un hotel debe ser constante.
Se habla de calidad hotelera cuando un hotel lidera el mercado debido a que satisface al cliente tanto en sus deseos como en sus necesidades y expectativas. Entonces la calidad no es otra cosa que “el compromiso para adelantarnos a las necesidades, ese es el gran reto que se nos plantea”.

La aprobación que dé el cliente está en la superación o no de sus expectativas de calidad o de precio-calidad que tenía antes de iniciar sus vacaciones”. Entonces “superar las expectativas es el reto permanente del empresario hotelero”.
Pero, ¿cómo dar respuesta a las necesidades de un viajero cada vez más exigente, y cómo conocer el índice de satisfacción de los clientes? La creatividad, la conjunción de métodos tradicionales con tecnologías avanzadas, y la implantación de detallados programas de calidad son la clave a la hora de elevar la excelencia en el servicio.
Por otro lado, muchos alojamientos se promocionan o hacen publicidad ofreciendo a los clientes una estancia “como en su casa”. Quizá éste sea un eslogan algo trasnochado ya que un hotel no es un hogar ni tampoco es un espacio único –a excepción de la habitación que uno comparte con quien quiere- , ni la oferta culinaria es la de casa, ni el servicio tampoco.

El hotel que atiende al concepto “como en casa” nos lleva a épocas donde la burguesía trataba de convertir el alojamiento en su palacio o finca, alrededor del cual había una platilla de servidores, dispuestos a prestar el servicio siguiendo las tradiciones, hábitos y costumbres de la “casa”.
Hoy, pasado el umbral del siglo XXI, el hotel es un negocio que se encuadra en el sector de los servicios y que se ha convertido en una referencia para millones de personas de un amplio espectro social que acuden a él, no sólo con el objetivo del descanso nocturno, sino por múltiples razones que van más allá del simple hecho de tener una habitación para pasar una noche. Varias décadas de experiencia hotelera con una demanda que se mueve de forma repetitiva en los espacios de alojamiento cercano o lejanos, conociendo productos y servicios diferentes, sabiendo el valor de su dinero y siendo conciente de la competitividad de las ofertas, deben dar lugar a la reflexión para plantearse el negocio hotelero desde nuevas perspectivas. La calidad no puede ser considerada como un fin, sino como un principio. El déficit de calidad de los hoteles se trata de paliar de una “formación acelerada” en calidad, implantando modelos que buscan el desarrollo de una imagen promocional y no una cultura de valores.
La calidad parte de la firme creencia que el cliente no puede ser engañado ni poco ni mucho. Al cliente hay que ofrecerle y darle lo que hemos asumido y garantizado, es decir, productos y servicios honestos, que pueden tener fallos, pero no deliberados. Un fallo es deliberado en el momento en el que no creemos, en nuestro interior, que lo que hacemos tiene unas características y exigencias que cumplir.

Capítulo 5 del Libro “Gestión de Hoteles, una nueva visión” – Jesús Felipe Gallego

La Escuela Norteamericana de calidad de servicio

Encabezada por Parasuraman et al. (1985, 1988) creadores del modelo SERVQUAL. El modelo fue desarrollado como resultado de una investigación hecha en diferentes tipos de servicios. El modelo (gráfico 2) define la calidad de servicio como un desajuste entre las expectativas previas al consumo del servicio y la percepción del servicio prestado y ésta puede ser medida a partir de la diferencia entre ambos conceptos. Cuanto mayor sea la diferencia entre la percepción del servicio y las expectativas, mayor será la calidad. Como puede apreciarse en el gráfico 2, el desajuste general (Gap 5) puede ser consecuencia de cuatro desajustes (Gap 1, Gap 2, Gap 3, Gap 4).

El modelo SERVQUAL ha resultado de interés para un gran número de investigadores (Ekinci et al., 1998). La escala de medida y los cinco atributos genéricos que definen la calidad de servicio (los elementos tangibles, la fiabilidad, la empatía, la capacidad de respuesta y la seguridad) han sido los elementos que han significado un uso generalizado de este modelo para estudiar la calidad de servicio en diferentes ámbitos del sector servicios.

La Escuela norteeuropea de calidad de servicio

Encabezada por Grönroos (1982, 1988) y Lehtinen (1991). Sus aportaciones se basan principalmente en aportar unos modelos que se basan en la tridimensionalidad de la calidad de servicio. La medida de la calidad de servicio la realizan a partir de la opinión del cliente, éste determinará si el servicio recibido ha sido mejor o peor que el esperado.

Esta escuela se ha focalizado principalmente en el concepto de calidad de servicio sin entrar a buscar evidencias empíricas que lo soporten. Esta ha sido la principal razón por la que no ha sido muy aplicada por los investigadores.
Grönroos ha sido el máximo exponente de la escuela y afirma, tal como se representa en el gráfico 1, que la calidad percibida por parte del cliente está formada por tres grandes aspectos: la calidad técnica (representada por el Qué) y que representa el servicio que los clientes han recibido como consecuencia del proceso de compra, según Grönroos este aspecto de la calidad tiene carácter objetivo. En segundo lugar está la calidad funcional (representada por el cómo) que tiene que ver con la forma en la que el servicio se ha prestado, esto es cómo el cliente ha experimentado el servicio. Esta dimensión está directamente relacionada con la forma en que el personal del establecimiento presta el servicio a los clientes. En tercer lugar existe una tercera dimensión que afecta a la percepción de la calidad de servicio por parte del cliente y es la referida a la imagen de la organización. Esta dimensión tiene que ver con los aspectos relacionados con la imagen que el cliente tiene de la organización ya sea por su experiencia previa o por la comunicación que la organización haya emitido hacia el cliente. La función que esta dimensión ejerce es una función de filtro de las dos dimensiones anteriores

Calidad de servicios en las empresas

Las empresas de servicios están jugando un papel cada vez más creciente e importante en la economía global de los países. Más del 85% de los nuevos trabajos creados desde 1982 en los países occidentales ha sido en el sector de los servicios. A nivel europeo, España se ha consolidado como país de servicios, realidad que viene avalada al comprobar que los sectores de servicios ocupan de manera indiscutida una posición de privilegio en la economía española, entre ellos el sector turístico, en el que la hostelería y la restaura­ción tienen enorme importancia.

Por lo tanto, el interés por la mejora de la calidad de servicio es com­prensiblemente alto y por ello las empresas de servicios se han visto sor­prendidas por la necesidad de ganar la batalla de la calidad.
La calidad en el servicio es muy diferente a la calidad del producto, ya que son de vital importancia las actitudes, la comunicación, forma de trato, garantías, comportamientos, percepciones, etc., provenientes de las distintas personas que tratan con el cliente. Una actitud negativa de una secretaria, de una telefonista o de un comercial, pueden ser determinantes para que un cliente compre o no un servicio.
Por otro lado, los excesivos gastos y déficit de muchos servicios ya no tie­nen razón de ser aplicando las actuales técnicas de calidad total. Es cuestión de querer hacer las cosas bien e implantar una técnica adaptada a la organi­zación para obtener resultados tangibles. La mayoría de estas empresas, entre ellas las del sector hostelería y restauración, comprenden que debido a una competencia desmesurada que deben reorganizarse para integrar al cliente en la organización, ya que es más caro y difícil captar un nuevo cliente que man­tener a los que se tienen. Por tanto, el concepto de fidelidad es una variable a tener muy en cuenta para diseñar sin servicio y su mantenimiento.
Pero la prestación de un buen servicio, de un servicio de calidad, presen­ta una serie de problemas inherentes a su implantación.
La calidad del servicio es un concepto abstracto y complejo, difícil de definir y medir. Un servicio es un proceso que consta de actividades regidas por la conducta y las actitudes de las personas implicadas. A diferencia de un producto, un servicio es difícil de probar, es una experiencia y tiene vida limitada. En la venta de servicios, la atención se centra en la relación entre las personas, no en las prestaciones de un objeto. El vendedor de servicios maneja una serie de datos subjetivos, intangibles, y logrará la venta no por­que hable más o porque domine en la relación, sino en función de la con­fianza, seguridad y motivación que sea capaz de despertar en el cliente. Para esto hace falta un entrenamiento diferente que para vender bienes, es nece­sario dominar la técnica de las relaciones humanas.
Sin embargo, muchas veces las personas que tratan cara a cara con los clientes son las menos cualificadas, las peor preparadas para dar satisfacción al cliente e integrarlo en la empresa. La calidad será medida por el cliente en función de las actitudes y conductas de las personas con las que trata. Por otra parte, el desarrollo de programas de mejora de la calidad de servicios suele presentar problemas como consecuencia de barreras organizacionales y de la falta de calidad y desarrollo de los recursos humanos (comunicación interna, formación y motivación). A veces en las empresas ocurre que no se alinean los objetivos empresariales con las necesidades y expectativas del cliente. Ello provoca que el prestador del servicio se enfrente ante la disyuntiva de obedecer al jefe o darle al cliente lo que pide en la medida en que pueda y sus recursos se lo permitan.

CALIDAD: FACTOR CENTRAL DE COMPETITIVIDAD

Según el marco conceptual propuesto por Michael E. Porter, y presentado en la fase de diagnóstico de CALTUR, la competitividad de un sector económico como el turístico, está determinada por seis dimensiones fundamentales. Estos atributos y la interacción entre ellos explican por qué innovan y se mantienen competitivas las compañías ubicadas en una región determinada. Estas dimensiones son:
· Condiciones de los factores (los dotados por la naturaleza –en los que Perú disfruta gran riqueza-, y los creados por el hombre –en los cuales el país debe avanzar con mayor fuerza-)
· Condiciones de la demanda (qué tanto mis clientes me exigen ser innovador e ir mejorando)
· Industrias conexas y de apoyo (cómo es la dinámica interna de proveeduría, qué tantos encadenamientos efectivos se crean en la economía local)
· Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas (son empresas pasivas, que siguen haciendo las cosas igual que hace 10 años; o por el contrario, son empresas que invierten en investigación y desarrollo de producto turístico, que adoptan nuevas tecnologías, que se preocupan por sus impactos a todo nivel, etc.)
· La actuación del gobierno (como facilitador, o en algunos casos, como obstáculo para la fluidez de los negocios turísticos). Y finalmente:
· La casualidad (por ejemplo, la eventual firma de un tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos y la comunidad andina, combinada con la ubicación central del Perú entre los países de esa comunidad, son afortunadas coincidencias que podrían dinamizar el sector turístico en algunos de sus segmentos rápidamente).
La competitividad de un destino turístico está determinada, inicialmente, por la percepción ex ante de la calidad de la experiencia que el visitante piensa que disfrutará durante su estadía. Esta percepción anticipada determinará la decisión de viaje y de aplicación del gasto correspondiente.
Si bien es cierto, esta percepción previa de la calidad está principalmente asociada al valor extrínseco de los atractivos, y a la pertinencia supuesta de los servicios que se espera recibir, también es verdad que ella deriva de un conjunto de factores implícitos, que pasamos a describir, y que derivan de ese conglomerado que Porter logró desmenuzar para una comprensión rápida de sus postulados.

Extraído del Plan Nacional de Calidad Turística del Perú - CALTUR

CALIDAD Y PRODUCTO TURÍSTICO

Un producto turístico de calidad es la combinación adecuada de atractivos, servicios y facilidades, capaz de motivar la decisión de viaje y de brindar una experiencia plenamente satisfactoria al visitante. Esta definición integra los enfoques de oferta y demanda (que son consustanciales al producto turístico) y establece con claridad que su naturaleza está asociada a la experiencia satisfactoria de la visita, es decir, un producto está definido esencialmente por su calidad1.
Bajo esta lógica es indispensable comprender que el producto debe diseñarse atendiendo a dos criterios principales: uno, las fortalezas y potencialidades de la oferta y, dos, las motivaciones, necesidades, preferencias e intereses de los segmentos y nichos de la demanda que pueden sentir atracción por esta oferta posible. El resultado de esta interacción se denomina producto segmento y es la forma moderna de entender el producto turístico competitivo.
Es incorrecto afirmar que el producto turístico es la suma de uno o más atractivos turísticos con los servicios y facilidades necesarios para su visita. Esto es sólo un aspecto del asunto y limita el producto a un enfoque de oferta.
Si se considera una jerarquía de los atractivos turísticos clasificada en una escala del 1 al 42, en un destino de calidad los atractivos deben ser principalmente de jerarquía 4 ó 3; y sólo en el primero de los casos un atractivo será suficiente para construir un producto; en el segundo caso (atractivos de jerarquía 3) es necesario articular una masa crítica de oferta en un territorio accesible a la permanencia promedio del visitante, en caso contrario habrá insatisfacción, es decir falta de calidad.
En cuanto a los servicios, éstos deben responder al perfil del visitante tanto en relación a su calidad como a su precio. La oferta turística del Perú se sustenta en atractivos culturales y naturales frágiles y el Perfil del Turista Extranjero que nos visita responde a ese interés, por eso el visitante es altamente instruido en promedio (más de las ¾ partes tienen grado universitario o avanzado), tiene ingresos medio-altos (50,000 dólares/año en promedio) y se informa directamente sobre el país (70% o más).
El sentido de cualquier programa de calidad turística debe apuntar a su impacto en el producto, es decir al aseguramiento de la satisfacción del tipo de turista que se está convocando. El turista que visita el Perú corresponde en promedio, y con bastante precisión, al turista responsable que desea desarrollar una experiencia sostenible y vivencial a partir de su vocación por acceder a atractivos culturales y naturales de primer orden mundial. Lo principal que debemos buscar es dotar al sector turístico de instrumentos prácticos para obtener el mayor beneficio posible de ese tipo de turista de intereses especiales al que sirve.

Extraído del Plan Nacional de Calidad Turística del Perú - CALTUR

LOS 10 PRINCIPIOS DE LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS

Para el aseguramiento de la gestión efectiva de la calidad se han de tener en cuenta las siguientes cuestiones:
1. El cliente
Afortunadamente las personas no somos todas iguales, las expectativas a la hora de adquirir o consumir un producto o servicio son diferentes, y el grado de satisfacción alcanzado no es el mismo para todos.
El mercado, como todos sabemos, está muy segmentado, y las expectativas de cada nicho son diferentes. Por ejemplo, en un hotel hay clientes que buscan tranquilidad, otros el equipamiento de las habitaciones, otros el servicio de animación, etc.; y a su vez, para cada una de esas cuestiones, cada cliente en particular tiene un nivel de expectativas diferente. Intentar satisfacer a todos los segmentos es completamente imposible, por lo que una vez conocidos cuáles son los factores en los que la empresa tiene puntos fuertes, debe atraer a aquellos segmentos cuyas expectativas coincidan con nuestros niveles de equipamiento y servicio óptimos; o bien, debe hacer las inversiones oportunas para que nuestros niveles alcancen las expectativas de la demanda y, consecuentemente, atraerla.
2. Calidad desde arriba
El estilo de dirección ha de ser participativo, permitiendo que la estrategia de la calidad sea compartida por todos. Así, debe comenzar por los propios directivos, quienes han de liderar activamente la búsqueda de la calidad. El estilo de dirección debe estimular el trabajo en equipo, potenciando a la vez las capacidades personales. Ello, entre otras cuestiones, trae consigo un mejor clima laboral, aumenta la motivación y mejora consecuentemente el funcionamiento de todos y cada uno de los departamentos. En conclusión, una mejor prestación del servicio.
3. La calidad como ventaja competitiva
El nivel de satisfacción de los clientes, o la calidad percibida por los mismos, es distinto de una empresa a otra. Ese nivel de calidad es, por lo tanto, la gran diferencia entre las empresas, pues los servicios, los precios, etc., pueden ser comunes a todas ellas.
Una de las ventajas de la implantación de un plan de calidad es diferenciarse de la competencia, con lo que se obtiene una mayor cuota de mercado (mayores beneficios a largo plazo).
4. La calidad como rentabilidad
Invertir en todo lo que sea mejorar la calidad supone para la empresa una mayor cuota de mercado. Lo cual implica: reducción de costes y mayor rentabilidad.
El hecho de tener a nuestros clientes con unos niveles de satisfacción acordes a sus expectativas, es decir, “cero decepciones”, acarrea:
• Clientes cautivos (fieles).
• Clientes que venden los servicios de la empresa (nos hacen publicidad, atrayendo a nuevos clientes).
• Mejores precios (al tener mayor número de clientes, los precios pueden ser más bajos).
• Disminución de la inversión para obtener notoriedad (en gran medida los servicios se venden solos, gracias a la publicidad que hacen los propios clientes).
• Un uso más correcto de todos los recursos (humanos, materiales, financieros y tecnológicos).
• Reducción de costes al no perder clientes, indemnizaciones, material, etc.
5. El personal y la calidad
El papel del personal es clave para alcanzar un nivel de calidad. No sólo el personal de contacto directo con el cliente, sino el total de personas que se integran en la organización.
El buen desarrollo de las funciones del departamento de Recursos Humanos es crucial. Entre sus actividades destacamos: una adecuada selección, número de empleados necesarios, comunicación, motivación, retribución, incentivos y, sobre todo, formación, ya que sin ella difícilmente podemos dar un servicio de calidad.
6. La calidad de los proveedores
Difícilmente se puede ofrecer productos y servicios de calidad si no se implica en ello a los proveedores.
La filosofía de la calidad involucra a los proveedores en el sentido de que tienen que asumir su parte de responsabilidad en la prestación del servicio o producto. Por ejemplo, es imposible que un restaurante dé calidad si la carne no es jugosa, el vino tiene defectos, el mantel tiene restos de suciedad, etc.
Las empresas deben exigir a sus proveedores (de inmovilizado, materias primas, de servicios, etc.) unos niveles de calidad, los cuales podemos garantizar mediante el cumplimiento de las normativas ISO (ISO 9000 emitida en España por AENOR).
7. La calidad como configurador de los sistemas y procedimientos
Los sistemas y procedimientos aplicados en la empresa deben diseñarse adecuadamente para alcanzar la calidad y excelencia en el servicio al cliente.
Los sistemas de más peso e incidencia en la gestión de la calidad son:
• Conocer el nivel de expectativas de la demanda, analizando para cada segmento las expectativas en cada uno de los equipamientos o instalaciones (edificio, habitaciones, restaurante, medio de transporte, etc.) y en cada servicio (recepción, pisos, bar, vista panorámica, etc.).
• Conocer, con los mismos criterios anteriores, el nivel de satisfacción.
• Comparar con la competencia los niveles de equipamiento y servicio.
• Evaluar los puntos fuertes y débiles con respecto a la competencia, con el objeto de tomar las medidas correctoras necesarias.
• Crear un sistema de remuneración (acorde a la responsabilidad y la cualificación) y de incentivos (a la productividad, a la calidad, en la prestación del servicio, becas de estudio, viajes, seguros, etc.) como un medio eficaz de motivación.
• Establecer por escrito las “formas de hacer las cosas” por medio de un manual de procedimientos.

8.Comunicación al exterior
Las empresas deben comunicar a la demanda potencial la calidad de sus productos y servicios. Algunos son valorados a distancia, por ejemplo: autobús de gran lujo durante todo el circuito; y en otros es preciso su consumo, por ejemplo: la profesionalidad del guía correo.
Es sumamente peligroso el generar expectativas en los clientes que luego no satisfaremos; es decir, las “promesas” han de ser cumplidas y, en caso de duda, es siempre mejor no ofertar y “sorprender”, dando más de lo que se espera, pero procurando que el cliente lo perciba.
No tiene mucho sentido ofrecer un nivel de equipamiento y servicios por encima de las expectativas de los clientes, pues en la mayoría de los casos no es percibido y, por lo tanto, estamos incurriendo en costes innecesarios.

La comunicación al exterior de nuestra calidad la transmitimos generalmente mediante la publicidad. Por ejemplo, incluyendo frases o consignas de calidad: mediante la fotografía de una habitación amplia, bien equipada, etc.
Es fundamental crear y dar a conocer una marca de empresa que el cliente asocia con calidad, así como transmitir los aspectos más relevantes que nos diferencian de la competencia. Por ejemplo, un hotel perteneciente a una cadena hotelera transmite un nivel de calidad por el simple hecho de pertenecer a esa cadena, a esa marca.

9. El balance social
Cada día la sociedad es más sensible a cuestiones éticas, ecológicas y sociales. Las empresas no pueden estar al margen, no deben olvidarlas, si persigue tener una buena imagen, ya que esas cuestiones son parte del concepto global de calidad. Por ejemplo, ¿qué imagen perciben los futuros consumidores de una empresa que lanza aguas residuales al mar, incumple los contratos, realiza despidos injustificados, etc.?

10. La calidad como proceso dinámico
Decir que la calidad es estática equivale a admitir que los gustos y necesidades de las personas son siempre los mismos y que las empresas no realizan cambios.
Como consecuencia de que la realidad, el entorno, está en constante cambio, la calidad de las empresas debe estar siempre en una continua transformación y adecuación a las nuevas situaciones.
Las empresas que pretenden mantenerse en el tiempo en un mercado en constante cambio y tan competitivo como el actual, deben conocer en todo momento las expectativas de la demanda potencial y ser capaces de adelantarse satisfacerlas.

Capítulo 11 – “La Calidad”
Libro: Organización y control de empresas en hostelería y turismo – Jose Antonio Dorado

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TURÍSTICA

[1] La Calidad turística se basa en una serie de principios:
-La empresa se sustenta en una cultura de calidad que fundamenta todas las acciones futuras. Cualquier principio, proceso o relación ha de estar basada en la cultura de calidad de la empresa.
-La calidad está enfocada al cliente y desde el cliente. El cliente es la razón de ser de la calidad, tanto porque ésta busca su satisfacción como porque él define qué es.
-Ha de ser medible. No puede ser intuitiva, sino que ha de tener una representación clara y matemática para poder ver las variaciones que sufre.
-Ha de evitar la sorpresa. La calidad está fundamentada en procesos que tratan de dar seguridad tanto al trabajador como al cliente. El trabajador ha de saber qué hacer en cada momento y el cliente que un servicio va a ser siempre igual y sin sorpresas.
-Ha de ser flexible. Lo anterior no evita que en ocasiones se puedan dar circunstancias en los que un proceso pueda ser violado, por lo que los trabajadores han de tener cierta libertad para gestionar sus relaciones con el cliente, siempre sin olvidar la cultura de calidad de la empresa.
-Ha de estar enfocada al resultado, no al proceso. La calidad de un hotel no puede ser la calidad de los procesos, sino del resultado, porque el fin es el cliente. Se puede tener procesos de calidad sin un resultado adecuado. Debemos definir primero dónde queremos ir y después cómo.
-La estructura de un hotel de calidad no ha de ser piramidal, sino en red. Esto permite que fluya la información, que exista valor añadido al crearse un sistema de creación de producto en el que todos participan, y evita que el trabajador busque más satisfacer a su superior que al cliente.
En realidad es una cuestión de prioridades. La nuestra es el cliente, y en base a eso debemos actuar. En principio cualquier sistema de calidad es válido, todo depende de cómo sea mi empresa y qué objetivos quiero alcanzar.

[1] Extracto del artículo “Qué calidad buscamos?” de Juan J. López Soberano de la Página Web: www.eumed.com

LA CALIDAD EN EL SECTOR TURÍSTICO

En su programa de trabajo, la OMT entiende la calidad del turismo como "el resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad turística preocupada por su entorno humano y natural". …

El análisis de cada uno de los términos empleados en esta definición sugiere acciones concretas que pueden evaluarse desde la perspectiva de unos criterios de calidad.

- "Resultado" implica que la calidad se alcanza y se percibe en un momento determinado. No puede existir sin el concurso armonioso y activo de todos los factores que intervienen en la experiencia turística. El "resultado" puede evaluarse en función de la satisfacción del consumidor así como por los efectos sociales, medioambientales y económicos de la actividad turística en cuestión.

- "Proceso" significa que para alcanzar la calidad no es suficiente realizar una acción determinada, sino que es preciso un trabajo constante que no puede detenerse porque se haya logrado una calidad temporal. Implica asimismo un proceso sin interrupciones ni deficiencias, en el que es posible constatar y eliminar las limitaciones de una oferta que estropean el producto turístico y son responsables de pérdidas directas o indirectas para la empresa o el destino. - "Satisfacción" introduce los elementos de subjetividad en la percepción de la calidad. Según sus características, las exigencias o expectativas de los clientes varían. Un marketing fundado y movido por un anhelo de calidad atiende a esas características y trata de catalogar a los consumidores según los diferentes tipos y grados de calidad que perciben.

- "Legítimo" incorpora en el análisis el elemento del derecho a algo. Los consumidores no pueden esperar recibir más de lo que corresponde a lo que han pagado o a lo que determinan ciertos límites sociales o ambientales. La función de las administraciones y de las empresas del sector turístico es que el tipo y el grado de calidad esté en consonancia con el precio y las limitaciones externas.

- La noción de "necesidades" está vinculada con la cuestión de la legitimidad. Hay que tratar de satisfacer las necesidades básicas y vitales de las personas, aquéllas que no deberían nunca subestimarse al incorporar en los proyectos y programas de turismo los demás aspectos a efectos de introducir atractivos, reforzar experiencias, etc. Las necesidades tienen que ver ante todo con los factores subyacentes que determinan la calidad, aunque, con el tiempo, las expectativas relacionadas con el tipo y el volumen de las "necesidades básicas" varían y con frecuencia aumentan. Las necesidades básicas del pasado no son exactamente las necesidades básicas de hoy.

- La noción de "exigencias respecto a los productos" pone de relieve la necesidad de vincular un único uso del servicio o la instalación con la totalidad del producto y la experiencia turística en su conjunto. Un servicio de buena calidad no es suficiente para dar una impresión de que todo el producto turístico es de calidad, aunque un servicio excelente pueda impresionar favorablemente al cliente y hacerle cerrar los ojos a las deficiencias o defectos de otros elementos del producto turístico.

- El término "exigencias respecto a los servicios" relaciona la calidad con sus dimensiones humanas y personales que, a menudo, son intangibles y aparentemente difíciles de valorar, evaluar y cuantificar, a diferencia de los atributos físicos de las instalaciones turísticas que se emplean primordialmente en la clasificación o calificación de las instalaciones. No obstante, ciertos elementos relacionados con el servicio prestado son cuantificables como, por ejemplo, el tiempo de espera, la frecuencia del servicio (ej. limpieza), el número y el tipo de servicios que incluye el precio básico, etc.

- El término "expectativas" se refiere a la necesidad de informar y dar una percepción positiva de las características del producto al consumidor potencial. No deberían producirse sorpresas negativas en el momento en que se presta el servicio o se suministra el producto: el consumidor debe recibir lo que se le ha prometido (o incluso más). Las expectativas, al mismo tiempo, deberían ser legítimas: hay límites para las expectativas y algunas no pueden cumplirse por muy alto que sea el pago ofrecido.

- El término "consumidor" hace referencia a los consumidores (finales) particulares, que pueden ser grupos de personas (p. ej. una familia), empresas (p. ej. una compañía que compra un viaje de incentivo) e intermediarios comerciales (p. ej. un tour operador). En el tercer caso, éste puede solicitar que su propio representante o un asesor externo reconocido, evalúe y certifique la calidad del producto.- "Precio aceptable" sugiere que las expectativas del cliente reflejadas en el precio no pueden satisfacerse cueste lo que cueste y que las "sorpresas positivas" no deberían ser demasiado generosas, ya que ello significaría una asignación excesiva de recursos que no recibiría una remuneración adecuada. Si la calidad está garantizada y el producto es excepcional no cabe esperar que sea barato.

- "Las condiciones contractuales mutuamente aceptadas" es un concepto añadido a la definición por el Comité de Apoyo a la Calidad de la OMT por indicación del sector privado. Introduce elementos de carácter comercial y jurídico y está relacionado con la transparencia. La aceptación puede ser explícita o tácita (implícita), según la normativa que regule el sector del turismo en cada país o el tipo de transacción de que se trate. Por ejemplo, algunos contratos requieren una firma, mientras que otras transacciones no requieren más que la comunicación previa del precio al solicitar el servicio.
- La expresión "factores subyacentes que determinan la calidad" sugiere que debería haber unos criterios de calidad comunes e irrevocables esenciales para cualquier consumidor, con independencia de la categoría o clase del producto, del establecimiento, de la instalación o del servicio. Establecen el nivel mínimo de protección del consumidor por debajo del cual es imposible alcanzar una calidad o una calidad total y, si falla alguno de ellos, la calidad de la experiencia turística disminuye significativamente.

– “Seguridad” Un producto o un servicio turístico no puede representar un peligro para nuestras vidas, ni causar daño a la salud, a cualquier otro interés vital o a la integridad del consumidor (aun cuando hablemos de "turismo de aventura"). Las normas de seguridad las estipula normalmente la ley (p. ej. regulaciones para la prevención de incendios) y deberían considerarse como normas de calidad.

– “Higiene” Por ejemplo, un alojamiento debe ser saludable y limpio. No cabe pretender que estos requisitos son más importantes en los establecimientos de alta categoría. Las normas de inocuidad de los alimentos (que a menudo se estipulan también por ley) deben cumplirse y han de ser comunes a todos los tipos de establecimientos de comidas, desde los puestos callejeros hasta los restaurantes de lujo, pasando por las comidas de los aviones.

- “Accesibilidad” Este factor exige que se elimine las barreras físicas, de comunicación y de servicios para permitir, sin discriminación, que cualquiera pueda utilizar los productos y servicios turísticos corrientes, independientemente de sus diferencias por nacimiento o enfermedad, incluidas las personas con discapacidades.

– “Transparencia” Se trata de un elemento clave para garantizar la legitimidad de las expectativas y la protección del consumidor. Se refiere al suministro y la comunicación efectiva de información fidedigna sobre las características y la cobertura del producto y sobre su precio total. Ahí se incluye explicitar lo que cubre y lo que no cubre el precio del producto ofertado.
– “Autenticidad” En un mundo dominado por el comercio, la autenticidad es el factor de calidad más difícil de alcanzar y más subjetivo. Posee asimismo dimensiones de marketing y competencia. La autenticidad se determina dentro de un marco cultural y uno de sus resultados es diferenciar claramente el producto de otros similares. La autenticidad debe responder a las expectativas del consumidor. Disminuye y, llegado el caso, se extingue cuando el producto se desvincula de su entorno cultural y natural. En este sentido, un restaurante étnico "genuino" no puede ser nunca enteramente auténtico en un lugar distinto a su emplazamiento original. Eso no significa que ese establecimiento no pueda ser un punto de atracción y que no pueda evaluarse desde el punto de vista de la calidad en términos de creación (contenido y diseño), marketing, distribución, venta y prestación del servicio correspondiente. Un parque temático que represente tierras lejanas y culturas distantes es un buen ejemplo de un producto turístico en principio artificial que puede crear una imagen de autenticidad y calidad por sí mismo. Por otra parte, un producto auténtico puede también evolucionar y adaptarse a las necesidades y expectativas.
– “Armonía” La armonía con el entorno humano y natural se enmarca en el territorio de la sostenibilidad, un concepto a medio y a largo plazo. "Para mantener la sostenibilidad del turismo se requiere gestionar los impactos ambientales y socioeconómicos, fijar indicadores ambientales y mantener la calidad del producto turístico y de los mercados de turistas" (Guía para Administraciones Locales: Desarrollo Turístico Sostenible, OMT). No puede haber sostenibilidad sin calidad.

A partir de los conceptos mencionados anteriormente podemos decir que la calidad no se debe confundir o identificarse con lujo. Calidad no significa tener consumidores de alto poder adquisitivo, ni establecimientos de máxima categoría. La calidad la podemos encontrar en un huevo frito con patatas servido en un restaurante de un tenedor, y no hallarla en un hotel de cinco estrellas de gran lujo.
La calidad le corresponde a cada establecimiento va unida a su categoría, si bien el número de estrellas, tazas, tenedores, etc., no identifican calidad, sino que nos informan de: metros cuadrados, requisitos técnicos mínimos, prestaciones obligatorias, etc. Pero un consumidor cuando adquiere, por ejemplo, un pasaje aéreo de primera clase, esta esperando un servicio acorde.
El turismo del presente y del futuro, por no hablar del pasado, tiene día a día unas expectativas mayores. Y si lo que pretendemos es que un país, una zona determinada o una empresa en particular atraigan una clientela de lujo, de mayor poder adquisitivo, con mayor nivel de consumo, etc., debemos, en contrapartida, entregar, dar, ofrecer mayor calidad. Y si queremos mantener nuestra demanda actual, independientemente de que sea de un segmento de poder adquisitivo medio, debemos hacer el esfuerzo de ofrecer bienes y servicios que satisfagan sus nuevas expectativas.
La calidad aislada de un servicio o de un bien queda diluida si el resto de las prestaciones no alcanza un nivel adecuado. De que sirve un “hotel inteligente” con un equipamiento magnífico, si la carretera de acceso es ínfima, el agua de la playa está contaminada, los empleados son groseros, la comida se sirve fría, no localizan nuestra reserva, etc.
Las empresas que pretendan continuar en el futuro en este mercado en continuo cambio deben dar cada día más peso a los aspectos cualitativos que a los cuantitativos, primar las cuestiones éticas sobre las meramente estéticas y valorar lo esencial más que lo accidental.
Los mercados competitivos de España, tales como Turquía, Túnez, Egipto, el Caribe, etc., padecen en este momento de un entorno social – político – económico desfavorable y su infraestructura y estructura turística es o puede ser a orto plazo muy similar a la española. El reto para competir ventajosamente con ellos en el futuro no podrá ser el precio, o esa futura estructura turística, sino que nuestra diferenciación competitiva ventajosa habrá de ser la calidad.
Pero no olvidemos que la calidad del turismo no es cuestión de una sola empresa. Cuando se viaja entran en juego varios servicios o productos, una promoción, la información, la reserva, etc., y posteriormente aparece el transporte, la restauración, el alojamiento, etc. El fallo en la calidad de uno de esos servicios puede llevar parejo una insatisfacción global del viaje, teniendo como consecuencia un cliente que no repetirá su destino y no dará una información positiva para atraer nuevos clientes.

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD/ PHILP B. CROSBY

PHILIP B. CROSBY
Nació en 1926 en Estados Unidos. En 1952 trabajó como técnico en Crosley Corporation, Richmond, y más tarde para Martín Corporation. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad en la compañía ITT. En 1979 fundó Philip Crosby Associates (PCA) son sede en Winter Park, Florida. En 1991 se retiró de la citada sociedad y comenzó a trabajar con Career IV Inc., una institución dedicada al desarrollo de ejecutivos.
Los catorce pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby:

1. Asegúrese de que la dirección está comprometida con la calidad.
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine cómo analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de los empleados.
6. Tome medias formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa de “cero defectos”.
8. Instruya a los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a quienes participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal de forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
Los cuatro absolutos de Crosby

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.
· La calidad surge de la prevención.
· El estándar de calidad son los “cero defectos”.
· La calidad es el precio de la no conformidad.
Cada uno de los maestros (Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa y Crosby) explica la calidad desde diferentes puntos de vista, pero tienen algunos puntos en común:
1. El problema está en el sistema y sólo la dirección puede cambiar el sistema. La dirección es responsable de todo lo que pasa y por tanto es ella la que debe comprometerse a cambiar es sistema. El personal de base tiene que ver ese compromiso.
2. Debemos de actuar de una manera específica, sistemática y continua. La dirección tiene que saber dar prioridad a los problemas. (Juran habla de lo “poco vital” frente a lo “mucho trivial”).
3. Conseguir calidad lleva tiempo. Paciencia. La impaciencia puede destruir un programa de calidad antes de que éste empiece. Lo que arreglamos de hoy para mañana seguro que tiene defectos.
4. La dirección tiene que liderar y el personal de base tienen que estar involucrado en el esfuerzo de calidad. Para conseguirlo, debemos darle más voz en las decisiones de cómo debe hacerse el trabajo. La participación del trabajador es imprescindible.
5. Los empleados deben estar formados y deben reciclarse continuamente.
6. Si lo que se necesita para producir calidad es la mejora continua, entonces lo que se necesita para dirigir es el aprendizaje continuo.
7.Los proveedores, la tecnología y el desarrollo del entorno juegan un papel importantísimo en la calidad.
8. La calidad debe de ser parte de todo el sistema, y no una inspección.

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD/ KAORU ISHIKAWA

KAORU ISHIKAWA
Nació en 1915 y obtuvo el título en química aplicada en la Universidad de Tokio, en 1939. Después de la guerra, se comprometió con los primeros esfuerzos de la JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musáis. Hasta su muerte, en 1989, Ishikawa fue la figura más conocida de los expertos japoneses en calidad. Desarrolló las “siete herramientas” fundamentales para que cualquier trabajador pudiera participar definitivamente en el proceso de calidad. Esto es lo que fundamentalmente le diferenciaba de los otros maestros, ya que con esta aproximación la calidad adquiere una dimensión más amplia, puesto que no sólo depende de especialistas, ya que el compromiso se materializa en la utilización de dichas herramientas por parte de todo el personal. Recibió el premio Deming y la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.
Las herramientas de Ishikawa
1.Diagramas de Pareto (clasificación de problemas, identificacion y resolucion).
2.Diagramas de causa – efecto o Diagrama de Ishikawa(busca el factor principal de los problemas a analizar).
3.Histogramas (visión gráfica de las variables).
4.Hojas de Control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, asi como las variables y los defectos que atribuyen).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Fluxogramas (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera mas simplificada posible, utilizando varios codigos necesarios para el entendimiento de este).
7.Cuadros de control (medición y control de la variación).
Aspectos fundamentales de la filosofía de Ishikawa
1. La calidad comienza y finaliza con la formación.
2. Un primer paso hacia la calidad es conoces los requerimientos del consumidor.
3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Se ha de eliminar la causa de origen y no los síntomas.
5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todos los departamentos.
6. No confundir los medios con los fines.
7. Dar prioridad a la calidad y fijar las perspectivas de ganacia a largo plazo.
8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad.
9. La dirección no debe reaccionar negativamente cundo los hechos son presentados por los subordinados.
10. El 99% de los problemas de una compañía se pueden resolver utilizando las 7 herramientas del control de calidad.
11. La información sin difusión es información falsa.

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD/ ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Nació en 1922 en Estados Unidos. En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. En 1951 obtuvo el título de posgrado académico en el MIT (Instituto Tecnológico de Massachussetts). Por aquel entonces escribió su obra más importante, “Total Quality Control” (Control Total de Calidad). En este libro, Feigenbaum establece que el control de calidad es un instrumento fundamental para la estrategia de la empresa que debe involucrar a todo el personal. La calidad es una filosofía de empresa y un compromiso de todos. Esta obra fue clave en la evolución del concepto del control de calidad y es considerada la “Biblia” por muchos directores de calidad. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968 fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachussetts, y fue presidente.
Los tres pasos hacia la calidad:
*Liderazgo en calidad
*Técnicas de calidad modernas
*Compromiso de la organización

Feigenbaum dice que la calidad de los productos y servicios depende de nueve áreas básicas a las que llama “the nine M`s” (las nueve emes):

1. Mercados (markets). El número de productos nuevos que salen al mercado, mejores de los que ya existen, continúa creciendo en un porcentaje altísimo. El mercado se ha globalizado hasta el punto que la comercialización se extiende por todo el globo.
2.Dinero (money). Los márgenes de beneficio están disminuyendo, con lo que para mejorarlos debemos reducir los costes operacionales y las pérdidas.
3. Gestión (management). La responsabilidad de la calidad se distribuye por todos los departamentos o secciones que intervienen en el ciclo de los productos / servicios.
4. Hombres (men). Los recursos humanos juegan un papel fundamental en la creación/prestación de productos/servicios de calidad.
5. Motivación (motivation). Además de la recompensa económica, los trabajadores necesitan el reconocimiento de que su trabajo contribuye positivamente al logro de los objetivos de la empresa.
6. Materiales (materials). Debido a los costes de producción y los requerimientos que exige la calidad, se están utilizando en el proceso de producción nuevos materiales más baratos y mejores.
7. Máquinas y mecanización (machines and mechanization). La innovación tecnológica contribuye a lograr productos de calidad.
8. Métodos modernos de información (modern information methods). La informática y las telecomunicaciones facilitan la posesión de información, elemento clave en la estrategia empresarial.
9.Requisitos de soporte de los productos (mounting product requirements). Los pequeños detalles o soportes de los productos hasta ahora ignorados son vitales en la creación de productos/servicios de calidad.

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD/ JOSEPH M. JURAN

JOSEPH M. JURAN

Nació en 1904 en Rumania y emigró a EEUU en 1912, Graduado en ingeniería y derecho, fue gerente de calidad en Western Electric Company, funcionario del gobierno y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York, hasta que en 1950 comenzó a trabajar como consultor. Juran, junto con Deming, coopero en la implantación de la calidad en Japón, donde desde 1954 asesoró a empresas. En 1979 fundó en Instituto Juran, donde se ofrecen seminarios sobre calidad, se publican trabajos y se asesora a empresas.
Los tres procesos necesarios para alcanzar la calidad: la trilogía de Juran:
**Planificación de la calidad
- Identificar a los consumidores ya sea internos o externos.
- Determinar las necesidades del consumidor.
- Crear productos que respondan a las necesidades de los consumidores.
- Crear procesos que sean capaces de producir los productos que satisfacen las necesidades de los consumidores del producto.
- Transferir los procesos a las áreas operativas.

**Control de Calidad
- Evaluar el desempeño real.
- Compararlo con el objetivo.
- Tomar medidas sobre la diferencia entre el desempeño real y el objetivo.

**Mejoramiento de la Calidad
- Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.
- Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.
- Crear la infraestructura que facilite el mejoramiento continuo: equipos de calidad, facilitadotes.
- Entrenar para la mejora continua de la calidad.
- Analizar, regularmente, los progresos.
- Reconocer públicamente a los equipos ganadores.
- Promocionar los resultados.
- Crear un sistema de recompensas que incentive el mejoramiento continuo.
- Mantener el impulso ampliando los planes empresariales, a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

LOS MAESTROS DE LA CALIDAD/ WILLIAM DEMING

A continuación detallamos los datos biográficos y los puntos más interesantes de las teorías de los principales maestros de la calidad. Sólo nos queda señalar que desde los años 50 los maestros han ido evolucionando y actualizando sus teorías y gracias a eso, hoy en día podemos entender la calidad como la única manera de gestionar nuestras empresas en el siglo XXI.

WILLIAM EDWARDS DEMING

Nació en 1900 en Estados Unidos. En 1921 se licenció en física por la Universidad de Wyoming y en 1928 terminó el doctorado en física matemática en Yale. Durante y después de la II Guerra Mundial trabajó para la oficina del censo de EEUU. En 1950 viajo a Japón para colaborar en la realización de un censo de población y dio conferencias sobre el control estadístico de la calidad dirigida a altos ejecutivos de empresas. La Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE, Union of Japanese Scientists and Enginners) le invita a dar unas conferencias. La JUSE como homenaje y gratificación a su trabajo en Japón creó el Premio Deming, que hoy es el premio a la calidad más importante del Japón. Fue en 1980 cuando Deming en un programa de televisión en Estados Unidos en la NBC, denominado: “If Japan can, why can`t we?” (si Japón puede, ¿porqué no nosotros?), resultó proclamado fundador de la tercera ola de la revolución industrial.
Deming explicaba que su éxito en Japón estaba basado en que en sus conferencias participaba la alta dirección. “La calidad sólo es posible cuando los directivos la interiorizan y son capaces de transmitirla”. Ésta es la razón fundamental por la que en Estados Unidos la gestión de la calidad se “retrasó”, ya que Deming sólo trabajó con ingenieros y técnicos y no con directivos.
Los catorce puntos de Deming
1. Cree una constancia de propósito para el mejoramiento del producto.
2. Adopte la nueva filosofía.
3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad.
4. Las relaciones comerciales con los proveedores no deben de estar basadas en los precios más bajos. Minimice los costes totales trabajando con un solo proveedor.
5. Mejore constantemente cada proceso.
6. Instituya la capacitación en la función.
7. Adopte e instituya el liderazgo.
8. Elimine el temor.
9. Derribe las barreras entre las áreas del personal.
10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos numéricos para la plantilla.
11. Elimine los estándares de trabajo (cuotas numéricas) y la dirección por objetivos.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal de base, los mandos intermedios y los directivos experimenten orgullo por su labor.
13. Instituya un vigoroso programa de formación y autosuperación para todo el personal.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la transformación.

CALIDAD EN EL SIGLO XXI

Después del largo recorrido de 5 décadas en las que la calidad ha sido un revulsivo para que las empresas mejoraran en todos los aspectos productivos., organizativos, culturales, de responsabilidad social, etc., es hora de suprimir todas las barreras que impiden ofrecer al cliente de manera justa y honesta el servicio o producto por el que pagan.
Desgraciadamente la calidad se ha convertido en uno de los negocios más llamativos de los últimos tiempos y se vende el concepto como si se tratara de un par de zapatos. Se ofrecen certificados y diplomas para demostrar que se es bueno y se busca la productividad del empleo introduciendo al empleado en seminarios y cursos para convertirle en el ser más sonriente y amable del negocio.
No podemos poner en duda los beneficios que ha aportado la calidad y tampoco podemos olvidar a todos aquellos que han difundido este mensaje a lo largo de los años, creando herramientas mas o menos útiles para que la calidad se incorporara a las empresas a través del análisis de procesos, de las conformidades de productos y servicios de la empresa continua, de la atención al cliente externo e interno, etc.
En este mundo nuevo pletórico de cambios e incertidumbres con una demanda conocedora y exigente, la calidad no puede considerarse como una necesidad posterior a la creación de la empresa o como un añadido que le ofrece el cliente. Es cierto que la promoción actual de la calidad es consecuencia de la falta de la misma, pero tiene el riesgo de convertirse en un elemento más publicitario que parte fundamental de la empresa.
Hoy, la calidad tiene que concebirse desde la ética empresarial, ya que cuando estamos transmitiendo como un eslogan publicitario el “éxito de las certificaciones”, estamos reconociendo que nos faltaba el principal elemento de nuestro negocio, es decir, la propia calidad de nuestros productos y servicios. Si hacemos una revisión de los mejores productos y servicios del mercado, observamos que no necesitan promover su calidad, porque está implícita en ellos mismos y la demanda lo sabe. Con este escenario, la calidad no es un regalo que ofrecemos a los clientes; es, sencillamente, lo que estamos obligados a darles, pues de lo contrario les estamos engalanando.
En la industria de los hoteles, la “elaboración” de la calidad se realiza a base de elementos físicos o tangibles y elementos inmateriales o intangibles. Cuando un cliente nos ha comprado nuestro producto (habitación, comida, entrenamiento y otros servicios), al finalizar su estancia no se lleva nada por lo que ha pagado, simplemente la factura y un cúmulo de recuerdos, sensaciones o emocionas que le pueden durar un minuto o toda la vida.
La calidad de los servicios es muy compleja, pues el cliente no compra un televisor, una camisa o un coche… compra atención, felicidad, descanso, apoyo, rapidez, amabilidad, etc.; de aquí parte la dificultad de dar calidad las 24 horas del día durante los 365 días del año en los hoteles, ya que los clientes, al final, solo se llevan recuerdos positivos o negativos, o nos olvidan.
La calidad es algo más que la estandarización de actividades, procesos, requisitos o normas que hay que conocer, documentar y asumir. La calidad parte de los cinco principios básicos:
**Educación
**Formación
**Ética empresarial
**Evolución
**Mística
En estos momentos, cuando la globalización es una realidad incuestionable y los gobiernos de todo el mundo se afanan en competir, exportando sus productos, alabando las excelencias de los servicios que prestan y poniendo en primer termino la productividad de sus ciudadanos, la educación se convierte en el primer pilar que va a permitir transmitir valores básicos a los niños, ya sea en la escuela, la familia o el entorno donde vivan. Este periodo educativo se produce en la niñez y en la adolescencia, como primera etapa para convertirse en ciudadanos de calidad.
Estos valores se desarrollan con el respeto, la disciplina, el estudio, la lectura, el conocimiento del país, la solidaridad, el amor a la tierra, etc.
La formación es el segundo pilar que va a servir para desarrollar la futura profesionalidad de los individuos y que se debe conseguir en los centros o institutos de formación profesional o en las universidades. Después, la formación se vincula a la empresa que es responsable de la formación específica relacionada con su negocio - el hotel – y de la formación continua, conjuntamente con el Estado, que debe propiciar acciones que permitan la actualización y reciclaje de los trabajadores.
La ética empresarial representa el tercer pilar de la calidad, pues va a ser en la empresa el lugar donde se materializa y donde debe existir los recursos y medios necesarios y el clima interno adecuado para ofrecer productos y servicios honestos que respondan a las necesidades y expectativas de os clientes. La ética se convertirá en la única referencia que habrá que evaluar en las empresas.
Entendemos también que la evolución es el cuarto pilar, pues significa que el concepto “calidad” es dinámico y está en continuo cambio, adaptándose a la sociedad y a sus transformaciones. La empresa no tiene otra solución que integrar la evolución de sus productos y servicios como algo imprescindible para sobrevivir, ya que lo obsoleto no vende, ni tiene futuro. El futuro se crea cada día.
Por último, como quinto pilar nos referimos a la mística, entendiendo ésta como la interiorización de la calidad por todos los individuos que hacen que la empresa sea una realidad en el objetivo del desarrollo sostenible. Cuando hablamos de todos, estamos considerando en primero lugar a la propiedad y a los directivos. En este mundo de modas, muchos propietarios y directivos se suman al hecho folklórico de la calidad, creyendo que ésta se resume en la consecución de un diploma o una placa, cuando la realidad es que la calidad aplicada al mundo de los negocios representa un estilo de vida llevado a la empresa donde la gestión se adjetiva con ética, fundamentándose en valores que todos practican y comparten.

LA CALIDAD EN EL SIGLO XX

Los americanos fueron los primeros en explicar la calidad entendida como gestión, y los japoneses en ponerla en práctica. Durante la segunda guerra mundial, en Estados Unidos se empieza a trabajar utilizando técnicas capaces de controlar la calidad de los productos. Deming – estadístico de la oficina del censo estadounidense – entre otros, enseño a los ingenieros y técnicos industriales a utilizar la estadística como medio para obtener mejores resultados en la manufacturación.
Japón, en 1945, queda prácticamente destruido y su capacidad industrial quedo reducida a cenizas. La necesidad imperiosa de levantar el país y el convencimiento de que la guerra fue ganada por lo norteamericanos gracias a los controles de calidad qua habían realizado en sus telecomunicaciones y fuerzas aéreas acerco a los maestros de la calidad a Japón (Saranshon, Deming y Jurán). En el periodo de la post guerra, los directivos japoneses aprendieron qué significa dirigir con calidad, los ingenieros aprendieron el control estadístico de la calidad y todos se concienciaron de su importancia.
Mientras tanto EEUU se convertía en el proveedor del mundo. El control de calidad desarrollado durante la guerra perdió su sentido. Las industrias americanas tenían que responder a una demanda que estaba hambrienta por consumir todo lo que no se le había dado hasta el momento. Estalla la producción en masa, es decir lo que importaba era la cantidad. Mucho, barato y bonito. Nació de esta forma el sueño americano y aparentemente, la economía crecía y el nivel de vida también. Las fábricas se dirigían según los principios de Taylor, sistema excelente para la fuerza de trabajo de Estados Unidos (principalmente inmigrantes) y para el objetivo que se buscaba, producir mucho. Deming, Jurán, Feigenbaum, etc. no tenían cabida en la industria americana. Quisieron enseñar a sus compatriotas una forma diferente de hacer las cosas, sin embargo, nadie les escuchaba. Todo marchaba sobre ruedas…producían mucho y vendían todo lo que producían. ¿Para qué cambiar? sin embargo, los japoneses aprendieron que no se trata de cuánto puedes hacer, sino cómo lo haces, ya que a la larga revierte en mayor producción a menor coste y mayor calidad total. Las reglas estaban cambiando.
En los años 70, y debido en gran medida a la crisis, los americanos ponen sus ojos en Japón. Comienza una nueva era para la economía americana. Los productos que ellos producían no eran tan buenos como de los japoneses. Las técnicas japonesas de management se comienzan a utilizar, pero no de forma integral. Se ponen de moda los círculos de calidad propuestos por Ishikawa y los directivos americanos viajan a Japón para ver como conseguían los japoneses productos de calidad tan superiores. Los americanos imitaban o intentaban adaptar lo que habían visto para ponerlo en práctica en sus empresas. Pero la calidad no es, en ningún caso, organizar círculos de calidad o utilizar “algunas” herramientas de calidad como Pareto o “La espina de pescado”. En realidad, la calidad en Japón estaba materializada en la actitud. Las técnicas se podían copiar, pero la actitud global no, ya que se necesita dar un giro a la forma de entender y hacer las cosas. Y eso es, precisamente, la mayor dificultad que encuentran nuestras empresas. Se trata de transmitir en cada instante que allí se trabaja motivado, con objetivos muy claros, sierre en equipo y, con la mentalidad de que “lo bueno es enemigo de lo mejor”. Este tipo de cultura que va perfectamente con la sociedad japonesa, resulta bastante difícil de transmitir en la sociedad occidental, sobretodo en Estados Unidos, donde el éxito personal es reconocido y potenciado hasta tal punto que los propios compañeros representan la competencia. En culturas de este tipo es difícil concienciar a las personas de que el éxito es de todas, esa ha sido, sencillamente, la razón fundamental para que los japoneses se posicionaran en primer lugar en la carrera de la calidad.
A finales de los 70 Crosby entra en acción en Estados Unidos. La calidad se empieza a entender como una necesidad, ya que el sueño americano se estaba hundiendo. Ya no era tan fácil vender, porque la demanda estaba defraudada. Si un americano quería comprar un producto de calidad tenía que comprar uno producido en otro país.
Y así llegamos a nuestros días. Ahora, en todo el mundo las industrias y sectores entienden globalmente qué es la calidad: la calidad supone productividad; la productividad supone un crecimiento en el nivel de vida y la calidad de vida es el futuro.

EL AUGE SÚBITO DE LA CALIDAD: LA GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS

Cada mañana millones de ciudadanos acuden a reuniones, citas de negocios, etc., a cientos o miles de kilómetros de su residencia particular regresando por las noches a su residencia habitual. Cada día millones de ciudadanos establecen su habitat provisional durante una o varias semanas a miles de kilómetros de sus hogares, simplemente para descansar, bañarse en una playa o acudir a un congreso. Cada día millones de ciudadanos encienden su televisión y tienen noticias de lo que suceden en los países y parajes mas recónditos del mundo, estableciendo un contacto de vivencia ideal que hace pocos años era inimaginable. Cada día, hora y minuto, los mercados de todas las clases se abren para comprar y vender mercancías y servicios de cualquier naturaleza en un intercambio mundializado y globalizado
El globo terráqueo se ha reducido al pensamiento “Think global, act local” (piensa globalmente, actúa localmente), dice Jhon Naisbitt. Cada vez son más quienes ofrecen más calidad y más barata. No importa donde uno esté, porque la distancia no existe. A través de la fibra óptica de las redes internacionales nos comunicamos, recibimos información, compramos, vendemos pero al instante. La calidad no es un atributo añadido, sino que tiene que formar parte de los productos y servicios desde su origen, en cada uno de los contactos que tiene el cliente, en cualquiera de sus percepciones. Estamos ante un nuevo consumidor, ante un nuevo cliente que conoce y sabe lo que damos por su dinero. Es un cliente que hoy puede ir a la republica dominicana, mañana a Pattaya, en el sureste asiático, o a Djerba, la isla tunesina que ofrece también hermosas playas, cultura e historia árabe y judía.
Nuestros clientes se han convertido en “nuestro cliente” con nombres y apellidos. Cada uno de ellos sabe lo que quiere, como lo quiere, cuando lo quiere y lo que está dispuesto a pagar. La calidad se ha convertido en la única referencia capaz de hacer cambiar a un cliente o de hacerle fiel a nuestros productos y servicios. Los hoteles, restaurantes, etc., cualquiera de las actividades turísticas, no tienen otra meta que la calidad, si quieren sobrevivir. En un mundo como el actual y como el que se avecina, no es posible ofertar la no calidad o la calidad a medias. El cliente va sumando nuestros errores, nuestros defectos, nuestra escasa profesionalidad y termina desviándose hasta encontrar a quienes nos sustituya en sus preferencias.
Estamos en la era de la calidad, porque estamos en la era del conocimiento en la “aldea global”, donde el cliente solo tiene, que “asomarse” para seleccionar o elegir lo que más le conviene. Solo asumiendo el contenido de esta nueva era de calidad y sabiendo como se expresa ante los ciudadanos seremos capaces de dar respuestas coherentes y adecuadas a sus necesidades. Como dice Nancy Austin y Tom Peters, “tenemos que convertirnos en fanáticos de nuestros clientes”. Solo esto nos tiene que preocupar. Cuando lo hayamos emprendido estaremos desarrollando el concepto de calidad.
En la primera década del siglo XXI, ya todos tenemos claro que gestionar con calidad es un imperativo para todos.

** ORIGEN DE LA CALIDAD **

Cuando William Edward Deming viajó en 1950 a Japón y tuvo oportunidad de reunirse con directivos de empresas japonesas para hablarles del control estadístico de la calidad, estaba poniendo los pilares de un nuevo boom, cuyo desarrollo espectacular se efectuaría a partir de los años 80. Habían pasado 3 décadas y los japoneses ponían sus productos en los mercados internacionales con un solo distintivo: calidad.
A partir de entonces, ésta palabra mágica y mítica, como símbolo máximo de los mejores, aparece en los medios de comunicación transmitiendo un mensaje claro a una demanda que ya tiene oportunidad de elegir productos y servicios dirigidos especialmente a ella, pero que además están diseñados a satisfacer en el momento adecuado a los clientes que los compran.
La calidad es por sí misma una consecuencia de la propia modernidad de los avances de este siglo pasado y de la posibilidad de poder elegir un mayor número de productos y servicios similares, pero con atributos superiores unos en relación con otros. Todos sabemos que un país puede tener un determinado número de hoteles de 4 estrellas, pero sus clientes eligen los que son capaces de dar más en las mismas condiciones. La calidad, además, no siempre es percibida de la misma manera. Cada persona determina en cada momento cuál es la calidad que necesita. Este es el gran reto de la calidad: hacer coincidir los mejores atributos en el instante en el que nuestros clientes demandan servicios y productos allí donde se encuentran para satisfacer la necesidad de esos momentos y en esas circunstancias. La calidad se hace patente en cada persona cuando al disfrutar de producto o servicio lo percibe extraordinario, ya que cumple con lo que esperaba.
A través de los tiempos, la calidad ha ido implícita en el servicio humano, en sus actividades, en sus resultados. El hombre de la edad de piedra se esforzaba en mejorar sus puntas de silex para conseguir cazar de una manera más certera y eficaz. En la antigua Mesopotamia, los industriales de la guerra perfeccionaban las ruedas de los carros de los guerreros para conseguir una mayor velocidad y estabilidad. Los griegos expresaban calidad en sus teorías y en sus esculturas y arquitectura, que hoy son todavía expresión del arte de la máxima calidad.
Los romanos hacían un culto vitalista de la calidad. Grandes y refinados festines, donde los manjares más selectos y elaborados eran la expresión práctica y real de la calidad. Los políticos, en sus constantes y alargados discursos en el senado, ofrecían calidad. Calidad en el medievo, en los monasterios, donde se estudiaban y se elaboraban textos que darían lugar a códices de incalculable valor. Calidad a lo largo de los siglos hemos visto en monumentos, en edificios históricos, en las artes plásticas, en los escritos, en la poesía; en definitiva, la calidad a través de los tiempos ha llegado a nuestros días como resultado de algo bien hecho. Con la revolución industrial de finales del siglo XVIII aparece la calidad en la industria, en las manufacturas, en los productos industriales, y es a finales del siglo XX cuando la calidad llega a los servicios.
Siempre ha existido la calidad, aunque pensada y sentida en formas diferentes. La calidad forma parte de la humanidad y de su evolución. Hemos redescubierto la calidad a finales del siglo XX. Esta emergiendo un nuevo concepto de calidad para unos nuevos ciudadanos. Ya no son unos pocos los que producen y otros pocos los que disfrutan. La calidad llega a la mayoría a través de productos y servicios que satisfacen a unos con todo lujo de atributos y a otros de una forma más sencilla, aunque en ambos casos tienen el sello inconfundible de la calidad. La calidad está ahí, en nosotros mismos, siempre que seamos capaces de transformar nuestra labor diaria en un ejercicio del bien hacer. La calidad es una incursión permanente de la ética en el trabajo, con el deseo permanente de ofrecer lo mejor de nosotros mismos. Solo así se podrá alcanzar en objetivo de la calidad.

CARACTERÍSTICAS de la CALIDAD

Entendemos por características de calidad cualquier propiedad que contribuya a la adecuación al uso de un producto, proceso o servicio.
El primer paso para establecer un sistema de control de calidad para un producto, servicio o proceso es identificar sus usuarios y sus necesidades, así como aquellas de sus características que determinan su calidad y que deben controlarse frecuentemente.
La características de la calidad están intima y principalmente ligadas a las características del servicio, es decir cualquier servicio que se brinde (Ej. El servicio de atención al cliente en un establecimiento de hospedaje) tendrá sus propias características, las cuales formarán parte de las características de la calidad que se haya logrado al prestar el servicio.
Es así que podemos decir que la calidad puede tener diversas características, pero al mismo tiempo podemos resaltar una de ellas, la cual es la que más destaca:

**La medida de la Calidad: “Nada se conoce hasta que se consigue medir”. Una de las principales cualidades de la calidad, es que ésta es susceptible de medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medición es un punto importante de cara a su mejora.
Dentro de esta característica la elección del indicador de medida de la calidad es un factor muy importante ya que es fundamental para saber dónde partimos, ver la evolución de nuestra actuación y fijar objetivos y conseguirlos.
Uno de los tantos aspectos y características de la calidad es que el mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí:

· Los Trabajadores.
· Los Proveedores; y,
· Los Clientes.

Los fundamentos y demás características de la calidad total son los siguientes:

· El objetivo básico: la competitividad
· El trabajo bien hecho.
· La Mejora continuada con la colaboración de todos: responsabilidad y compromiso individual por la calidad.
· El trabajo en equipo es fundamental para la mejora permanente
· Comunicación, información, participación y reconocimiento.
· Prevención del error y eliminación temprana del defecto.
· Fijación de objetivos de mejora.
· Seguimiento de resultados.
· Indicadores de gestión.
· Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio, plazo.

Razones para la aplicación de estrategias de calidad

1. Es un factor clave de competitividad sostenible, imprescindible hoy día, que permite la optimización en la generación de valor a los diferentes grupos de interés.
2. Favorece la orientación de la organización y del servicio ofrecido por ésta a las necesidades y expectativas cambiantes del mercado turístico.
3. Permite una visión sistemática y global de hacia dónde se quiere dirigir la organización, orientándola a la consecución de unos resultados y alineando de forma coherente su gestión y los medios para conseguirla.
4. Supone una racionalización en la dirección, gestión y administración de la organización en un contexto de gran rivalidad en el sector.
5. Conlleva la adecuación de la estructura organizativa de la empresa turística y el establecimiento de las funciones que debe cubrir cada área. Asimismo, permite la homogenización de las actividades y el apoyo en el desempeño de las funciones en cada puesto de trabajo.
6. Contribuye a la adaptabilidad y flexibilidad del cambio organizacional, que le permite hacer frente al complejo entorno actual, permitiendo la configuración de organizaciones ágiles, adaptables y con capacidad de anticipación ante los potenciales cambios en la demanda del turismo.
7. Involucra, implica y faculta a las personas en la política, estrategia procesos y actividades que desarrolla la organización, orientada a la satisfacción del cliente, y contribuye a su motivación.
8. Mejora la competitividad de la organización y optimiza la gestión de los recursos disponibles, así como las alianzas con los diferentes agentes implicados en la oferta de servicios turísticos.
9. Favorece la confianza de los clientes y mejora la reputación de la organización, introduciendo sistemas de certificación que proporcionan garantía al consumidor y reconocimiento homogéneo y objetivos rigurosos; también incrementando la profesionalización y transparencia del sector turístico.
10. Favorece la sostenibilidad tanto de la actividad del sector turístico y los soportes (naturales, paisajísticos, de oferta de ocio, etc.) en su conjunto como de las organizaciones que integran el sector.
11. Promueve la innovación, creatividad y espíritu emprendedor en la oferta de turismo.
12. Facilita la implantación de metodologías para el control, prevención de los posibles errores y mejora continua de la calidad ofrecida. Se desarrolla un sistema de seguimiento y evaluación de los procesos y actividades que realiza la organización, y no un control y supervisión de los individuos (característico del enfoque centrado en la organización).

*** IMPORTANCIA DE LA CALIDAD ***

Desde una perspectiva ética, se legitima el papel de la empresa en el mercado por dos actuaciones, una es la responsabilidad de ofrecer un producto o servicio de calidad y la otra es la riqueza que esta actuación supone para el conjunto de la sociedad. Este planteamiento de la actividad empresarial es una justificación de la importancia de la calidad y ha significado el punto de partida de muchos autores para estudiar este concepto.
La creciente competencia origina cambios en las necesidades y expectativas de los clientes. Los productos o servicios que ayer le parecían excelentes, hoy pueden no ser satisfactorios. Por otra parte, todas las empresas que pretenden subsistir en el mercado se están ocupando de mejorar continuamente, por lo que buscan nuevas estrategias que les de ventaja competitiva y de esta manera ganar mayor credibilidad y mas clientes así como conseguir la fidelización de estos mismos.
Una empresa cuando entra en competencia con otras empresas, debe colocarse la tarea de pensar como sus adversarios, para así tomar medidas que la ayuden a buscar otras maneras y alternativas para vencer a la competencia, alternativas de calidad, aunque no olvidando alternativas de costos, es decir, tratar de reducirlos al máximo, sin afectar la calidad de éste, buscando la manera de ser competitivos. De esta manera, una empresa, cualquiera que sea será capaz de brindar servicios y/o productos de calidad.
En la prestación de servicios, la calidad juega un rol muy importante, ya que la satisfacción de los clientes dependerá del servicio de calidad que se le brinde. Existen diversos factores o características que hacen variar la calidad en el servicio, la cual se evalúa durante todo el proceso de servicio Esta evaluación la hace el cliente por comparación entre lo esperado y lo obtenido; es decir la diferencia entre las expectativas y las percepciones.
El sector hotelero, como cualquier empresa no se encuentra ajena a la implantación de una estrategia de calidad para llegar a ser competitivos y reconocidos en el mercado. Por el contrario, la calidad es base fundamental para que un establecimiento hotelero pueda brindar servicios y/o productos capaces de satisfacer e incluso superar las expectativas y necesidades de sus clientes. Como conclusión es necesario resaltar la importancia que tiene el control de calidad en los establecimientos hoteleros, teniendo en cuenta siempre que ésta es fundamental para que nuestros productos y/o servicios tengan aceptación y éxito. Debemos también valorar los conceptos emitidos por diversos autores, los cuales nos brindan las bases para la construcción de nuestros sistemas de calidad.

CONCEPTOS DE CALIDAD SEGÚN DIVERSOS AUTORES

Autores como Juran (1951), Deming (1989) o Crosby (1987) han sido considerados por muchos autores como los grandes teóricos de la calidad. Sus definiciones y puntos de vista han significado el punto de partida de muchas investigaciones.

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una definición universal y global de la misma sino básicamente cuatro tipos de definición:

**Calidad como excelencia: en este caso se define como “lo mejor” en sentido absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organización hacia donde debe llevar su gestión. Cabría que los responsables de la organización definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepción que tendrían los clientes.
** Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto según el tipo de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además, la calidad del mismo se juzga según su precio.
** Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a un patrón preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sería, esto es, en base a unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control estadístico de la producción.
** Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definición surge del auge de los servicios y la medición de su calidad. Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepción que tiene el cliente. La principal aportación es que se reconoce la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en un producto.

La definición de calidad más aceptada en la actualidad es la que compara las expectativas de los clientes con su percepción del servicio. El desarrollo de la industria de los servicios ha supuesto un desarrollo de una nueva óptica del concepto de calidad que se focaliza más hacia la visión del cliente (García, 2001).

La definición de Juran (Juran y Gryna, 1993) puede relacionarse con esta aceptación de la definición de calidad de los servicios cuando la adecuación al uso la definen las expectativas de los clientes. La principal ventaja de esta perspectiva de la definición es la dependencia de los consumidores que son, en última instancia, los que hacen la valoración última del servicio consumido.

El principal inconveniente es la subjetividad y la consecuente dificultad de medición.
A partir de lo visto podemos tomar la definición de calidad más adecuada para plasmarla en el sector hotelero, tomando en cuenta el producto que vende un establecimiento hotelero, en considerado también como un producto-servicio ya que ofrece servicios con un soporte tangible importantes valorado finalmente por el cliente que consume el servicio; y en su opinión está la repetición del consumo y la rentabilidad para la organización hotelera.

Es de suma importancia también, definir los siguientes conceptos:
** La calidad programada: es aquella establecida por la organización como objetivo y que se concreta en las especificaciones de diseño para el producto o servicio, así como para los diferentes sistemas de gestión y los procesos necesarios.
** La calidad realizada: es aquella obtenida realmente tras la consecución del proceso de producción o servicio, y que queda plasmada en el producto o servicio que ofrece la organización al cliente.La calidad que necesita el cliente: es la calidad demandada por éste, manifestada en sus necesidades y expectativas, y que podrá analizarse a través de metodologías tales como las encuestas de opinión y de satisfacción, los grupos de trabajo y mejora con los clientes, la recogida y análisis de la oferta de las quejas y reclamaciones, los estudios de prospectiva, el análisis de la oferta de los competidores y las mejoras prácticas, u otros medios de análisis y estudio.